（圖片來源：攝圖網）

作者|王凌方 來源|電動汽車觀察家(ID：evobserver)

3月底、4月初，華為內部關于汽車業務的分歧突然引爆。

此前的2月，HUAWEI菊花標開始出現在“AITO”宣傳海報；3月初“HUAWEI問界”面世——一切朝著華為進一步走向前臺的方向發展。

陡然間，華為對汽車業務的態度卻變了臉——

3月31日華為再度發布不造車的決策公告；同一天的年報溝通會上，時任華為輪值董事長徐直軍批評“品牌濫用”，并揚言要“查處”；當天，余承東在內部論壇回帖隔空叫板“若干年后，大家都會看明白的！留給時間去檢驗吧！”第二天，余承東又在電動汽車百人會論壇上，解釋所謂“濫用”，表示要繼續推進智選車模式。

顯然，在如何發展汽車業務方面，華為內部有不同意見。盡管很多車企不接受，但余承東仍想“狂飆”，可是“公司有些領導有不同的意見”。余承東兩頭受氣，也體現了在華為操持汽車業務難度之高。

以華為之強，人氣之盛，和汽車業務協同性之高，契合智能電動潮起的時機，怎么做汽車業務這么難？

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難點一：汽車的“靈魂”生意

兩年前的夏天，在股東大會上有投資人問上汽集團董事長陳虹，上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作，陳虹說“好比有一家公司為我們提供整體解決方案，它成了靈魂，上汽成了軀體，上汽不能接受這樣的結果，靈魂要掌握在自己手中。”

繼上汽不愿丟掉“靈魂”后，廣汽埃安也從華為手中拿回了“靈魂”。

3月27日，廣汽發布了公告，控股公司廣汽埃安的AH8項目，從與華為聯合開發變更為自主開發，華為將會以重要供應商的身份參與公司自主品牌車型的開發和合作。

也就是說，華為與埃安的合作被降級了。過去廣汽集團和華為的合作模式屬于HI模式，也就是Huawei Inside模式，華為參與通訊架構、智能座艙以及自動駕駛等核心項目的研發。

此次降級，或許意味著雙方不會在智能化領域進行深度合作。正如余承東所說，由于華為智能化領域算法、云、芯片都屬于偏“軟”的領域，很難像剎車、轉向、制動等零部件可以標準化大規模生產，需要跟車廠深度卷入來做。

不能深度卷入，自然只能供應硬件。

不僅大型國企不愿出讓，新勢力車企也在全棧自研，牢牢把控著自己的“靈魂”。

在百人會論壇上，面對理想創始人李想和蔚來創始人李斌，余承東直言，“我相信他們都不太可能在智能化上選擇華為，因為他們有他們自己的追求，他們為了市值，為了自己的控制點各方面，都不會選擇我們。”

在每年百億元的研發投入、無法大量銷售形成商業閉環的壓力下，余承東大力推動智選模式，希望能夠有所斬獲。

余承東解釋說，為了簡化智選模式在營銷、服務、零售領域的成本，希望將“HUAWEI問界”作為一個共同元素和共同品牌來使用。

或許是車企和輿論的反應過大，“HUAWEI問界”最終被公司高層的否決。

總之，在百人會論壇上，余承東非常直白地將華為汽車業務和自己的尷尬處境展示了出來。他自己坦承：

新勢力車企，今天李想和李斌兩位都在這里，我相信他們都不太可能在智能化上選擇華為，因為他們有他們自己的追求，他們為了市值，為了自己的控制點各方面，都不會選擇我們。國際的巨頭們，因為華為被制裁，也不會選我們。因此，誰會選我們？傳統的車企。傳統的車企當中，如果怕失去靈魂的，也不會選我們。所以這就面臨很大的挑戰，因為投入這么巨大，如果沒有很好地讓大量使用華為自動化解決方案的車，進行大量的銷售，就不能商業變現，就無法實現商業閉環。

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難點二：能力超強反讓車企心生忌憚

不可否認，余承東的初衷是好的，但這一舉措也會讓華為碰觸到兩條紅線，一是HUAWEI/華為品牌越突出，就越接近代工模式，很可能觸碰到政府層面限制代工政策紅線；二是，零部件供應商不做整車品牌是鐵律，OEM和供應商的定位只能二選一。

（1）代工模式收嚴

代工方面，政府要求收嚴。2022年4月，工信部曾出臺《關于開展新能源汽車委托生產試點工作的通知》，對于代工模式提出了明確要求，即委托企業和受托企業，都必須是已經獲得資質的企業，即所謂“雙資質”。

也就是說，沒有“資質”的華為要正式走“代工模式”是走不通的，華為的智選模式已經與代工模式非常模糊，“HUAWEI問界”。

（2）車企忌憚供應商變競爭對手

既能夠深度參與產品定義、整車設計、軟硬件開發的超級供應商；又能夠是深度參與品牌營銷和渠道建設運營的超級經銷商，華為的能力全面到恐怖。

以華為的能力，距離造車似乎只差電池能力和資質問題。而與問界的深度合作，更讓業內認為，華為造車似乎只差“官宣”。

這代表著由合作伙伴隨時能夠轉變為競爭對手。

不僅是供應商造車是大忌，甚至供應商品牌凌駕于車企品牌之上也是不能被接受的。

這條鐵律在中外都是一樣的。例如，作為寶馬、戴姆勒、捷豹路虎、豐田4個品牌中的6款車型提供整車代工服務，并能提供車身外飾、結構、動力、智能技術、座椅系統、整車解決方案的麥格納，都還要老老實實待在車企身后。

百年的博世、采埃孚也是隱藏在車企身后的隱形巨頭。

在車企宣傳中，華為品牌前置到車企品牌之前，這對于消費者和汽車行業來說，這與事實上造車并無本質不同。

（3）供應商太強勢，車企品牌差異性或被抹平

目前華為和車企合作主要有三種模式，一種是傳統的Tire 1汽車零部件供應模式；另外兩種如果簡單用一句話總結那就是:智選車模式的車型可以在華為終端店銷售；HI模式有華為智能駕駛解決方案，沒有在華為終端店銷售。

兩大合作模式各具優勢，暫時HI模式的智能駕駛的想象空間似乎更大一些。

智選模式和HI模式對比

不過，不久前的華為春季發布會，余承東宣布了問界M5和M7也會采用高階智駕。對此，有業內人士分析，智選模式與HI模式，在智駕層面的差異遲早會被抹平，最終導致產品差異性喪失，這或許也是廣汽與華為合作降級的重要原因。

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難點三：業務受損、芯片受限

按余承東說法，華為品牌的前置，便于智選模式下不同車型的品牌運營，幫助消費者建立清晰的“華為”汽車認知。這是對外，對內，他或許就想利用這個模式向造車方向逐漸過渡。

不過，任正非等華為高層不造車信念堅定。

作為萬億級別的產業，汽車無疑可以承載華為的發展與成長；但是海量的高投入、紅海的競爭壓力，以及美國潛在的制裁壓力，也能將本已極限承壓的華為更加困難。

（1）業務受損

作為一家非上市公司，華為的經營資金重要來源就是營收。

但是在美國輪番制裁下，華為的業績并不好看。

2022年，華為全球銷售收入6423億，同比增長0.9%；凈利潤356億元，同比下滑68.7%；經營活動現金流178億元，同比下滑70.2%；凈現金1763億元，同比下滑26.9%。

到2022年的年末，華為的凈現金保有量是1,763億元，同比下滑了26.9%。

但與此同時，2022年，華為研發投入創歷史新高達到1615億元，占全年收入的25.1%，費用及比重均破歷史記錄，研發費用率較2021年上升2.7個百分點。研發投入提高的原因，華為在財報中稱，主要是堅持對云、智能汽車部件及軟件根技術等面向未來基礎研究與開放創新的持續投入。

作為華為唯一的虧損業務，汽車投入像是個無底洞。用余承東的話說，“車的業務，每年的投入差不多有100億元人民幣，直接研發人員有7000多人，間接的華為平臺人員投入可能超過了10000人。”

而對應的智能汽車業務營收只有20.8億元，兩者的差別還是非常大的。

資料來源：華為年報

以華為目前的資金情況，能否忍受汽車業務的長期虧損，還是個未知數。

如果想要造車最可行的方式就是上市融資。目前看，任正非顯然沒有這個打算。

（2）造車沒芯片

華為不造車的另一個考慮，恐怕就是芯片。

作為車企，不會造芯片不是個大問題，但是華為要造車沒有芯片，就是個大麻煩。

美國不允許代工廠給華為造芯片，汽車需要用上大量的芯片，華為目前還無法解決芯片問題，就算能把汽車業務做起來，美國也可以通過卡住芯片，輕松掐滅。沒有芯片，華為造車也是無根之木。

也就是說，天量投入下，汽車業務一旦停擺，華為必然會陷入泥潭。

當然，華為造車還有另一個難點就是資質。不過，在這些難點中，資質或許是最好解決的問題了。

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難點重重，但戰略地位不變

華為企業業務的這輪“宮斗”，讓吃瓜群眾看得很爽。媒體的熱烈討論，也讓其中的分歧更加放大。

但是，除卻“濫用品牌”的直接對抗，關于華為汽車業務的定位，至少口頭上，總體一致“不造車”“幫助企業造好車”；略有差別，余承東看好智選車模式，徐直軍還在說“做增量部件供應商”。無論如何，在華為的整體業務戰略中，智能汽車解決方案業務也都還是寄予厚望的新板塊。

就操盤手余承東看來，在華為早期的試錯中，要干出大業績，基本已經排除了供應商模式和HI模式，只能力推智選車模式，并且有了賽力斯這一例證。余承東也借此說服了奇瑞、江淮。極狐也將轉向智選車模式。

目前看來，“宮斗”之后，余承東操持的汽車業務，將被控制在智選模式范圍內，短期內不會繼續前沖，維持“不造車”的體面。

“留給時間去檢驗？”

不，歷史是由勝利者書寫的。余承東需要的不是時間，而是勝利。

編者按：本文轉載自微信公眾號：電動汽車觀察家(ID：evobserver)，作者：王凌方