（圖片來源：攝圖網）

作者|葉靜   來源|新眸(ID：xinmouls)

外賣平臺傭金，一直都是頗有爭議的話題。

這個月初，美團針對部分商家實行了外賣傭金優惠，6項中小餐飲商戶幫扶舉措分為2塊：降成本和增收入。其中，直接涉及傭金方面的有3條：1、疫情地區困難商戶，傭金減半且每單1元封頂；2、經營困難中小商戶，傭金5%封頂；3、2022年實現費率透明化全國覆蓋。值得關注的是，美團此番動作的核心對象，指向那些受到疫情影響嚴重的、經營困難的中小微餐飲商家。

這也是自“春風行動”（注：2020年疫情期間，美團助力復工復產）后，美團在商戶側的又一個幫扶動作。

今年以來，疫情黑天鵝時有反彈，餐飲業往往最先承壓，不少商家面臨生存抉擇。就在上個月18號，發改委等14部門印發了《關于促進服務業領域困難行業恢復發展的若干政策》，其中提到稅收、房租等多方向的紓困舉措，也包括“要引導外賣等互聯網平臺企業進一步下調餐飲業商戶服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本。”一時間，各類解讀層出不窮，一些人甚至把矛頭直指外賣平臺，指責其傭金過高造成了餐飲困局。

但冷靜下來思考，你會發現事實并非如此。

一方面，作為餐飲行業的重要組成部分，外賣因其商業模式的特殊性，直面消費者和商家，也承受了比其他平臺經濟更多的爭議和偏見，但其為社會帶來的價值也不可否認。正如《經濟日報》評論文章中所提到的，“此次紓困措施包含引導外賣平臺下調服務費等，本身就是認可外賣平臺重要作用的體現。”

另一方面，外賣作為平臺中介，給消費者和商家均創造了經濟價值，但市場容易看到的價值是外賣優化了商家效率，外賣更為核心的價值——提升了消費者時間效用，這部分尚未被充分認知，如若只考慮商家傭金，那么可能低估了外賣平臺產生的價值。

01

傭金之外的真實成本“大山”

“相比平臺傭金，對于很多商家來說，房租的壓力更重。”

南昌商家（東北大餡水餃）告訴新眸，“就拿我們武漢的一家店為例，說好3800元簽1年，結果才半年，房東看我們生意好，就要求漲到4200元，年底了又要漲到4500元，短短一年，就上漲了20%。這次行動對商家來說肯定是利好，但我們更希望房東、二房東能跟商家租戶攜手共進，讓我們在經營成本上有著更強的確定性。”

東北大餡水餃并不是個例，東莞一家名叫四月咖啡館的商家也表達了類似觀點：

“比起外賣傭金高低，其實我更關注的是原材料漲價和房租漲價。我們店里招牌草莓牛乳茶、多肉葡萄檸檬茶的成本一直在升，我們不想降低品質也不想漲價傷害用戶體驗，只是原材料漲價這么厲害真的蠻苦惱的，6.6%的外賣傭金就算降低到0，一個月省不到3000塊，還不夠我一個店員的工資，遠遠比不上原材料、房租給我的壓力。”

做過餐飲的人都知道，相比于外賣平臺抽傭，人力、房租和原材料成本高企，才是影響商戶生存關鍵因素，但這些詞對于大眾來說，敏感度并不高。一個典型的例子，在外賣行業還未興起時，中國烹飪協會就曾指出，“三高”壓力下餐飲店平均壽命為兩三年，甚至出現了每年15%的倒閉率。

在外賣三元系統里，主要由消費者、商家、外賣平臺構成，然后根據具體的微觀競爭結構，分享外賣商業模式所帶來的價值。

換句話說，最終價值并非由外賣平臺全部獲取，而是由消費者、商家、外賣平臺，以及商家背后的地產商、外賣平臺后的騎手共同分享，但往往餐飲商家側競爭最為激烈，因此會造成生產效率提升創造的價值，逐漸向地產商和原材料供應方溢出。

圖：餐飲商家成本費用結構拆解（來源：中泰證券研究所）

相比之下，外賣傭金和訂單緊密相關，沒有訂單就沒有傭金，但房租等固定成本仍要照交不誤。作為外賣平臺方，能做的是通過外賣創造更多訂單，幫助商家分攤這些線下的成本。

這也是美團此次舉措并沒有只聚焦在傭金，而是提供了多項幫助商家做好經營的數字化工具的原因。

正如《經濟日報》評論文章中提到的，“在餐飲商戶的成本結構中，房租、原材料、人工成本是占比最高的三方面，外賣可以幫助餐飲商戶在不增加房租的情況下，增加商戶訂單量，從而攤薄房租和人力成本。外賣幫助餐飲商戶的客戶半徑從原來的1公里擴展到5公里，讓商戶即使不處于最繁華地段，也可以享受到消費者流量。”

02

知易行難的外賣經濟

貝克爾（諾貝爾經濟學獎獲得者）曾在論著《家庭論》中研究了各類家庭決策，提出家庭通過配臵時間和貨幣收入實現效用最大化，即時間和商品（服務也是一種商品）是得到最終產品的兩類成本，二者存在替代關系。隨著時薪的提高，人們不再愿意花時間去做一些低價值的事，因此選擇用金錢去購買服務以替代自己勞動。

這也是外賣商業模式的誕生基礎：人們時間價值的提高（工資水平上升）與商品價格的降低（外賣平臺極大幅度地優化了外賣成本），使得消費者利用市場生產（外賣）替代家庭生產（自己煮飯）。

外賣的核心價值是時間價值增加，行業經歷短期爆發后增速便快速回歸，它的發展大致可分為以下四個階段，分別是機會紅利期（補貼多、小店多、快餐多）、品牌紅利期（補貼適當、品牌起量、持續增長）、運營紅利期（需求細分化、供給品牌化、運營專業化）以及新生活方式紅利期（全品類發展、萬物到家）。就目前來看，外賣行業正處于精細化運營階段（以美團為例，去年開始了費率透明化改革）。

貝佐斯曾在致股東信中提到，2020年，亞馬遜為消費者創造的時間價值達到1260億美元，是公司創造的社會價值中最大的一項。（注：這點與國內不同，美國物流成本較高，消費者在電商購買商品更重要的是便利，其次才是便宜。）

外賣平臺作為一個紐帶，對應2個需求利益相關方：消費者和商家。

這就意味著，外賣創造的商業總價值應包含對這兩類主體的價值總和，而消費者的價值優化是最重要的部分。其中，市場最能感知到的是商家優化了經營效率，這也是外賣的顯性價值，但卻忽略它對社會的更大價值，在于優化了消費者的時間效用。

這部分效用不僅總價值量在兩者中更大，也是商家價值創造的前提。不可否認的是，外賣在規則與算法上仍有諸多問題值得改進，但我們在探討過程中也不應忽略，外賣在一定程度上彌合了餐飲店效率，并創造了大量服務業就業機會。

關于這點，周其仁（北京大學國家發展研究院講座教授）也有過針對性研究，美團外賣每單能為消費者節約餐廳往返路途時間和在餐廳等待時間48分鐘，假如城鎮平均月薪8000元，按照工資率計算，該部分價值達到每單約27元。

03

商戶平臺并非零和博弈

某種程度上來說，外賣平臺是國內平臺經濟的典型代表，也是連接億萬消費者、千萬商戶、百萬外賣小哥的復雜商業系統。

互聯網進入下半場后，朝陽行業并不多，外賣平臺是其中之一。對于這類朝陽行業，我們更應當用發展和理性的視角，去看待它的經營問題，當下外賣平臺雖存在諸多問題，也頗受輿論關注，但隨著不斷改進與發展，許多問題是可以迭代和優化的。

“如果傭金能夠降低對我們當然好，畢竟成本能少一點是一點。但說實話，我也有點擔心。”韶關商家熊先生如是說，“做了外賣之后，我開始慢慢理解外賣平臺的成本構成。尤其是去年它們對費率進行了改革，把服務費明確為兩個部分，一部分是技術服務費，一部分是履約服務費，每張訂單成本構成很清晰。我們也發現，很多訂單用于支付配送成本的履約服務費幾乎占了整體費用的絕大部分，平臺實際收取的每單往往也就是幾毛錢。”

根據中泰證券方面研究：外賣履約在用戶體驗端可以實現“更高訂單密度-更優時效-更高訂單密度”的正向循環：訂單密度高、騎手供給多，騎手平均配送路徑短，配送時效更好。即外賣規模領先的企業是靠體驗，而非單純靠成本去獲得先發優勢。

和到店就餐相比，外賣更多地體現在消費體驗層面，因為外賣經濟的本質，是時間價值的交易，時間價值較高的用戶，愿意為騎手配送服務付費，換取時間價值盈余，而外賣盈利的核心，主要是社會總時間價值的提升。

回到B端來分析，外賣平臺的本質是信息的撮合和餐食的分配，平臺在其中起到分配作用，商戶作為平臺上的供給，也是平臺完整性不可或缺的一部分，因此，商戶增收與餐品質量提升對平臺起到反哺作用，而外賣平臺可以滿足即時性、確定性和多樣性的用戶需求，對餐飲商戶的增收效果也能有所提升。

在這個邏輯下，商戶和平臺之間，并非對立關系或者零和博弈，而是一種共生合作關系。相比于電商，外賣爆發力遠不如后者，由于受到收入水平等變量驅動，需求增長在外賣行業是一個確定性高但漫長的過程，這對于平臺方來說，將是一門周期更長、更需耐心的生意。

編者按：本文轉載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：葉靜