馬云也成為劉強東點評的對象，“行業(yè)價值鏈理論決定了業(yè)務范疇越廣的公司越能創(chuàng)造價值，而那些只做單一環(huán)節(jié)(例如交易平臺)的企業(yè)則容易走向另一個境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。”

談到京東的“價值觀”和戰(zhàn)略規(guī)劃這樣的話題時，劉強東也會瞬間開啟“嚴肅”模式。“我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴和用戶創(chuàng)造很多價值，最后結果卻是倒閉、失敗了，如果出現(xiàn)這種情況，那一定是管理團隊和執(zhí)行出了問題。只要我們認為做的事情可以創(chuàng)造價值，盈利一定不是問題。”劉強東對京東上市后的戰(zhàn)略思考如是。

十節(jié)甘蔗理論

當現(xiàn)場主持人問劉強東“你有什么問題想問臺下的觀眾”時，他思考了一下，“這個世界是公平的，只要你創(chuàng)造價值就會獲得回報，這點大家認可嗎?”

現(xiàn)場人群齊齊回答“同意”，劉的臉上毫不掩飾地露出開心的神情。

劉強東認為，“創(chuàng)造價值才能得到回報”是所有商業(yè)模式的基礎。為此，他提出了針對消費品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。

“一節(jié)甘蔗的長短短期是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那么這節(jié)甘蔗就變短了。這種情況下行業(yè)又要發(fā)生并購整合，例如整個電子商務行業(yè)之前有40多家(公司)，現(xiàn)在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規(guī)律導致了行業(yè)和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上。”

那么，如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價值?京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。

劉強東說，京東之所以自建物流、越做越重，是因為在他看來，在產業(yè)里做的事情越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候才更有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。

團隊是基礎

當商業(yè)模式正式確定后，接下來便是執(zhí)行了。在這個環(huán)節(jié)中，“人”，也就是企業(yè)的團隊至關重要。劉強東甚至表示：“我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會、法律和文化環(huán)境下，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，其他所有的因素都是借口。”

他舉了兩個相反的例子：IBM(191.67, -2.33, -1.20%)和柯達。同樣是面臨消費轉型和主打產品的更迭，IBM的團隊選擇放棄當時仍是暴利的PC行業(yè)，轉而向軟件和服務轉型，由此奠定了IBM接下來20年的持續(xù)輝煌。而第一個發(fā)明數(shù)碼相機的柯達則選擇了固守原有相機和膠卷業(yè)務，最終淪為時代的“恐龍”。

劉強東說，團隊的不同選擇給企業(yè)帶來了不同的命運，“柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益，最終肯定失敗”。

而事實上，劉本人對團隊重要性的認識肯定也比常人深刻。去年下半年，他前往美國游學4個月，“大撒把”將當年銷售額已破千億的京東交給了團隊，在此期間甚至沒有回國一次。但他一手培養(yǎng)起來的這支隊伍也沒有讓劉強東失望，劉后來對其評價道“這段時間京東的業(yè)務完全沒有亂”，井井有條地等待著他的回歸。

京東著名的“倒三角”理論，是說無論是品牌、關鍵KPI還是供應鏈，最終都是建立在“團隊”這一基礎上的，足見團隊的重要程度。

劉強東說，這個倒三角形體系“京東是從下往上發(fā)展的，也就是說團隊的選人、用人、培養(yǎng)、激勵等永遠是我們最重要的事情，我們也在花時間、不計代價地去做團隊”。

今年5月，京東成功登陸納斯達克。劉強東在開盤后接受媒體提問時表示，今后會像過去一樣把95%的時間花在團隊上，“去尋找合適的人，并且不斷完善企業(yè)文化”。

本文來源前瞻網，轉載請注明來源！（圖片來源互聯(lián)網，版權歸原作者所有）