當電子購物浪潮沖擊實體店，你如何應對？市場變化時，公司必須重新考慮創造價值、捕獲價值的途徑。實體店不妨考慮以下策略：價格戰、運用反展廳策略、提高服務水平、讓制造方提供獨家產品、注重安裝和維護并強調即時滿足感。

Bertice簡直不相信世上還有臉皮這么厚的人。在洛杉磯的本吉大賣場，一對年輕夫婦當著她的面拿智能手機對著一臺三星50英寸超高清電視，用一個手機應用搜到了網上報價。他們還對一臺索尼電視和另一臺LG LED電視做了同樣的事。

“不好意思，”伯蒂斯說，“我看到你們在做什么了。你們不覺得這樣有點兒不公平嗎？”

兩人面面相覷，好像渾然不覺這樣做有何不妥。“我們只不過在比價。”年輕女子一邊說一邊摸了摸懷里的小狗。

“但那個應用——是亞馬遜的吧？”Bertice問，“等你們決定了要買哪個型號的電視，就會從亞馬遜訂購。”

“大概吧。”年輕男子說。

“可這兒不是亞馬遜的展示廳，”伯蒂斯說，“我們本吉在門店展示這些產品、給門店配備員工，不是為了亞馬遜的利益。我們希望你們從這兒買東西。”

他們茫然地望著她。“啊，你在這里工作？”女子問道。

伯蒂斯打扮得并不像銷售人員，這兩人也不可能知道：她父親是本吉創始人，而她正是這家價值400億美元的電子產品及家電零售企業的董事長。

“沒什么，”伯蒂斯說，“不過請記住，你們現在做的事會產生影響。本吉提供的真實購物體驗幫助你們決定要購買哪一種電視。如果你們從亞馬遜訂購，實質上就是欺騙我們。”

像那對帶著狗的夫婦一樣的顧客還不少。越來越多的人來到門店只是看看東西，隨后再從其他網店購買。有研究顯示，現在購買電子產品和家用電器的人里有83%先逛店再網購。其結果是連鎖店銷售額一落千丈，上季度損失近7億美元。

創始人與CEO意見相左

去過洛杉磯后，Bertice便飛往公司總部參加董事會定期會議。會議議程第一項就是“如何應對展廳現象”。

本吉公司的CEO Stanley準備了方案演示。但投影儀出了點問題。Bertice的父親，公司的創始人Ben利用這個空隙分享起自己的觀點。

“很顯然我們需要攻防并舉。進攻應當包括在本吉的手機應用上提供更大折扣，并與網店價格持平。”

“防守這方面是個過程。我們已經著手在門店運用既能展示產品又能干擾比價應用的陳列結構。這方面有專門的咨詢顧問，花費相對較低，而且值得。我覺得這個策略簡直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley與Bertice目光相遇，向她示意投影儀已恢復正常。Bertice意識到自己放任父親主導了對話，便讓Stanley發言。

“大家知道，”Stanley說，“早年我曾從事服務業，5年前你們雇用我的一個原因就是想提高我們的客戶服務水平。提高服務水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購物方式喜好。”

“他們的購物方式會搞死我們的。”Ben插了一句。

Stanley有些遲疑，繼續說道：“我們必須明白，世界已經變了,展廳現象是現實。而且假如購物者察覺到我們試圖阻撓他們這樣做，那他們就不會再踏進我們的門店。”

“恕我直言，我們要放棄防守，應當再找找還有什么可以為顧客做的。提供更好的服務？專業知識豐富的銷售人員？獨家產品？還是售后支持？”

Ben反駁道：“可你現在說的這些都是附加服務。顧客想從我們這兒得到的不是這些。本吉一貫的承諾是以最低的價格提供最齊全的產品。而且增加成本結構怎么能賺錢呢？”

“或許是時候改變我們的承諾了。”Stanley說。

“依我看，我們在產品范圍上拼不過亞馬遜，而且他們平均價格比我們低8%，要是搞價格戰，我們的大部分銷售都會虧本。但如果我們從大賣場式零售轉變為精品店式購物體驗，那會怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓練有素的員工”

Ben急沖沖地說：“你太天真了，Stanley，”Ben說，“如果找到價格更低的網店，人們還是會把我們的店當展廳逛的。”

“我們還是可以搞價格戰啊。”法布說。

“搞得起嗎？”Bertice問。她急著要制止這兩個人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高興你問了這個問題。我們做了一些模型。當然，更少、更小的門店會省下一部分人員和維護費用。連鎖超市之所以能賺到錢，是因為他們把自己做為銷售平臺的地位變成了資本，為產品推廣和貨架上最好的陳列位向供應方收費。

大家都覺得亞馬遜很厲害，可是仔細看看他們的運營就會發現弱點。比如說，亞馬遜是個非常糟糕的營銷平臺，而本吉在這方面則很強。如果我們能精心策劃，讓客戶體驗產品，那么供應商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業沒有先例，”Ben反駁道，“完全不可行。你會毀掉我們花了幾十年建立起來的關系。而且你說的那么重大的商業模式轉變，即便要做，也得花上幾個月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

董事會在緊張的氣氛中結束了。Bertice沒能得出最終結論，只是說讓大家都慢慢消化一下。