商業模式創新Vs.技術創新：不是誰更重要的問題

國外有一個研究統計發現，人們認為商業模式創新比產品技術創新更重要。但我們不采納這個觀點。商業模式創新與產品技術創新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心臟哪個重要”一樣沒有意義。

我們更主張：同一個產品和技術，完全可以給它配上很不一樣的商業模式，都可以產生出運營出色的企業。當然，其中一定有一個能把產品技術價值變現到最大的商業模式。不管是企業經營者還是產品技術開發者，每當產生一個新的產品技術時，就要馬上思考怎么樣為它設計一個商業模式，讓企業價值能最大程度地變現。

反之，如果先設計出一個商業模式，要想發揮出它的最大價值，就一定要有產品技術去支撐這個模式的實現，也就是說，一個好的商業模式也可以引領產品技術的研發方向。

我們過去說產品技術的研發方案一般有兩個來源：用戶需求和技術本身的生長路徑。企業開發一些新的產品，或者組合一些已有的產品技術去解決用戶需求問題，這就變成新的產品技術了，屬于用戶需求驅動。現在，商業模式驅動是第三個來源，由它來引領產品技術的發展方向。

商業模式的演化和重構

商業模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間后，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。

演化和重構在方向上，往往遵循著一些規律。一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。普羅斯是做工業地產的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業，它卻是個輕資產公司，每到一地都發行一個基金，創造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業模式的成功。

同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。