中國(guó)惠普前總經(jīng)理孫振耀，曾經(jīng)在一篇文章中，講過自己“從最優(yōu)到最差”的故事。孫振耀是臺(tái)灣人，一開始在惠普做銷售員。1987年底，他作為惠普全球最優(yōu)秀的85名銷售員之一，到美國(guó)領(lǐng)取了“總裁獎(jiǎng)”，并且在年度績(jī)效考評(píng)中獲得最高分。

從美國(guó)回到臺(tái)灣，孫振耀就被提升為經(jīng)理，開始了職業(yè)經(jīng)理人生涯。讓他想不到的是，在一年后進(jìn)行的績(jī)效考評(píng)中，上級(jí)經(jīng)理對(duì)他的評(píng)價(jià)竟然是最差一級(jí)，相當(dāng)于不及格。他的主管經(jīng)理對(duì)他說：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經(jīng)理，你還有很多需要學(xué)習(xí)的地方。特別是在教導(dǎo)員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現(xiàn)。”

孫振耀講這個(gè)故事，是說經(jīng)理人要做教練，而自己當(dāng)時(shí)沒有做好。孫振耀當(dāng)時(shí)確實(shí)沒有做好教練。不過我解讀這個(gè)故事的角度有所不同。我在《領(lǐng)導(dǎo)力十律》一書中講過這個(gè)故事，特別指出：孫振耀之所以從“最優(yōu)到最差”，關(guān)鍵在于孫振耀的上級(jí)沒有做好教練。

經(jīng)理人做教練的關(guān)鍵，是“教你練”，而不只是“叫你練”。我們沒有看到孫振耀的上級(jí)在“教你練”。他的上級(jí)做的，似乎只是在一年過后告訴他——你不合格。這不是好的教練。經(jīng)理人怎么做到“教你練”？簡(jiǎn)單地說，有這么幾個(gè)要點(diǎn)。第一，明確意義。第二，設(shè)定目標(biāo)。第三，示范方法。第四，及時(shí)反饋。

第一，明確意義，解決“為什么要練”的問題。孫振耀從銷售員成為銷售經(jīng)理，面臨一個(gè)重要的角色轉(zhuǎn)換，這是個(gè)“關(guān)鍵教練時(shí)刻”。他的上級(jí)要教導(dǎo)他：因?yàn)槟憬巧煌耍阅憔毜闹攸c(diǎn)不同了。以前你的重點(diǎn)是練“銷售”，以后你的重點(diǎn)是練“幫助別人銷售”。

第二，設(shè)定目標(biāo)，解決“練什么”的問題。設(shè)定目標(biāo)，不是說設(shè)定“你要成為一個(gè)好的教練”這樣的目標(biāo)。這是個(gè)“結(jié)果目標(biāo)”，不具體，不具可操作性。你要把它分解為可以操作的“行動(dòng)目標(biāo)”，比如，陪新入職的銷售員進(jìn)行至少3次客戶拜訪……等等。

第三，示范方法，解決“怎么練”的問題。示范方法，可以是分解成幾個(gè)步驟，一步步給他講清楚；可以是你做給他看；可以是你讓他自己做，你在旁邊觀察，然后給他講哪里做得對(duì)，哪里做得不對(duì)。當(dāng)然，更可能是前面幾種方式的綜合。

第四，及時(shí)反饋，解決“練得怎么樣”的問題。只有及時(shí)提供準(zhǔn)確的反饋，才能真正解決“怎么練”的問題。孫振耀的上級(jí)沒有對(duì)他的表現(xiàn)給予及時(shí)反饋，只是到了年底績(jī)效評(píng)估的時(shí)候才說出來，難怪孫振耀會(huì)很驚訝。下屬的驚訝就是上級(jí)沒有及時(shí)反饋的標(biāo)志。

我后來碰到孫振耀，當(dāng)面問過他，這個(gè)故事是否說明他的上級(jí)沒有當(dāng)好教練？孫振耀為他的上級(jí)辯解，說他當(dāng)時(shí)在高雄，而上級(jí)在臺(tái)北，所以管得比較少。我不認(rèn)為在不同的城市就是理由。我認(rèn)為：即使孫振耀的上級(jí)在東北，他也需要不時(shí)拿起電話，問：孫振耀，你這個(gè)星期在教導(dǎo)你的下屬上，做了哪些工作？