（圖片來源：攝圖網）

作者|張生 來源|錦緞(ID：jinduan006)

阿里的組織變革，何以立竿見影？

昨日港股盤后，阿里巴巴發布2024財年一季度財報。作為“1+6+N”組織變革后首份季度財報，所展現的內容與傳遞的信息備受市場關注。

財報顯示，阿里巴巴實現營收2341.6億元，同比增長14%，歷經六個季度磨底之后重回雙位數增長。經調整后EBITA（息稅折舊攤銷前利潤）錄得453.71億元，同比增長32%，經調整EBITA利潤率達到19%，為近8個季度內最高。

圖：阿里單季度營收、利潤、利潤率趨勢，來源：企業財報

分業務來看，組織結構調整后，阿里6大業務集團均取得了營收正增長。其中作為阿里收入支柱的淘天集團取得了12%的正增長，海外商業（國際數字商業集團）取得41%的高增速。大文娛、菜鳥和本地生活，分別取得了36%、34%及30%的增長。正處于換擋期的阿里云，錄得4%的增長，經調整EBITA利潤同比增長106%。

圖：阿里分業務營收同比變化，來源：企業財報 

以組織變革調整后的首份財報來看，阿里整體業務線均企穩復蘇，呈現顯著回升之勢。阿里組織變革，初見成效。

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組織變革：勢有所至，事乃必然

1）創新模式的重塑

回溯歷史來看，過去10數年，阿里一以貫之的“大業務集群模式”，我們可以將之定義為“延伸管道”式發展模式。

該模式下，基于對本土競爭形勢及海外貿易體系發展邏輯的解構，阿里從前端論證和后端市場，對內部各個不同職能性關鍵部門進行扶持。特別是當這些內部部門——一如阿里云、螞蟻、菜鳥、盒馬們初入市場時，阿里往往成為部門的頭號輸血者。

這種模式在大創新浪潮中往往扮演者關鍵角色。但另一重效應也在于，往往會過度依附集團，從而弱化自身市場化能力和自我驅動力。

阿里“1+6+N”組織變革，本質上是發展與創新模式的一場重塑。這一變革從組織行為學上，可定義為對“創新組織”模式的塑造。

這種模式有要求創新改進工作的途徑、方法乃至組織，通過自主利益分配驅動組織變革。管道創新支持前端、延伸管道支持后端，組織創新考慮了所有階段，并且創新的驅動不會僅僅為了滿足內部協同需求，而是更加市場化。

所謂勢有所至，事乃必然。從“延伸管道”模式到“創新組織”模式，阿里正使我們看到：

作為毫無爭議的未來十年戰略級業務，也是最可期的增長極之一，阿里海外商業歷經一個周期的摸索發展后，已經奠定全力發展全托管模式（商家僅負責供貨，平臺負責后續運輸，報關，售后等一系列服務），以自身優勢優化白牌企業和國內制造業出海。

同時速賣通也接入全托管模式，大力啟用本土化人才，推出Choice服務，使得阿里國際數字商業集團收入同比增長41%，其中國際零售商業收入同比高速增長60%、訂單同比增長約25%。速賣通、Lazada、Trendyol均錄得強勁的訂單增長。

根據業績說明會，菜鳥能夠錄得34%的高速增長，有很大一部分也得益于海外業務帶來的出海單量增長。

海外業務進度條的重大更新，是組織變革帶來創新模式轉型的典型寫照：

傳統的管道創新花費大量資金在前期的資本開支，試圖讓新業務進入快速的發展管道，遇到模式不適配，市場不相通的情況很容易無法實現創新誘導。

而組織變革后，組織創新提升了各環節的生產力，減少了路徑依賴，充分發揮管理者的能力。可以使新業務各個環節得到有效適配。

圖：阿里海外業務不同創新模式圖示，來源：錦緞研究院

2）回歸消費者價值

當今時代的大背景里，充滿了發展與創新焦慮，這種焦慮逐步演化出的便是低效的內卷與空洞且喪失理性的產業趨勢預判，一如：我們一直追隨著下一個重大事件、下一個技術前沿，卻忽視了現有經濟部門的機會。

回歸第一性來看，阿里的基本盤過去是、現在是、未來仍將是全球化的電商貿易邏輯，并基于此邏輯持續提升人（消費者與供給者）、物、流（貨品的流動及交易支付）業務邏輯能力。

有基于此，作為阿里業務支柱的淘天，在組織變革后，得以釋放充足的自主性，從供、需、組織三側最底層尋找并重拾到增長路徑放大鏡。這一基本事實，可被視為阿里組織變革走向成功的基石參照系。

透過最新財報，我們可以初步看到，在組織變革下，淘天生產力得到更充分釋放，經濟價值得到了有效放大：

需求側，淘寶重拾用戶數量。用戶體驗，淘寶App今年以來14次迭代版本更新，產品方面百億補貼，99特賣等高性價比登上首頁推廣。

并且最核心的是，淘天充分利用自主性，積極與第三方平臺合作，獨立以來先后與騰訊微信、芒果TV展開跨平臺合作。這在組織變革以前很難實現，并且獲得了不錯的流量收益。

圖：淘天跨平臺合作案例，來源：網絡

據QuestMobile報告顯示，淘寶APP的平均日活躍用戶數達4.02億。高盛研報中，今年六月電商集中活動月，淘寶APP用戶活躍度（DAU/MAU比值）達到45%，增速位居電商類APP第一。

圖：618期間電商活躍用戶數據，來源：questmobile

供給側，天貓內部成立了KA部門，而KA在內部等級劃分中，指的是腰部有潛力商家。從組織變革角度扶持白牌、腰部商家，使得天貓二季度新入駐商家數量同比增長75%，超過去年上半年新增商家數量，其中45%為產業帶品牌，20%為新消費品牌。

淘天還聯合菜鳥裹裹也給予商家13億元的補貼。

而供給側的優勢直接輻射在了淘天的業績上，今年二季度實現了CMR10%的增長，也是長達一年的負增長后首次企穩上漲。

最關鍵的是，阿里的CMR一直與重述后的實物商品網上零售額增速趨同，而二季度大有趕超之勢，意味著阿里平臺價值得到了重塑。

圖：實物網上零售增速及對應財報期阿里CMR增速，來源：財報，統計局，錦緞測算

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AI是長期機會

關于產品與技術創新，市場里長期流傳這樣一個古早的案例：精明的美國商人惠特尼，面對即將到來的美法戰爭，惠特尼敏銳的察覺到了美國國防部的需求，利用可互換極致部件（大幅度提高彼時美國陸軍槍械維修速度），獲得了1萬支步槍合同。

惠特尼打算用水動力機械進行流程化的生產，只不過直到1801年，惠特尼一支滑膛槍也沒有造出來。

但是思想長在土里，進步就會開花。美國國防部對惠特尼早期實驗投資的經驗和技術累積，最終促成了約翰霍爾可互換滑膛步槍的成型。

因此我們對待阿里的創新業務，無論是盒馬、阿里健康、飛豬還是電話會中提及最多的AI業務，也應當保持理性耐心。

特別是阿里云，新一代人工智能發展帶來的模型訓練和推理場景，對 AI 云服務的需求非常旺盛，但是由于短期內 GPU 在中國市場供應的緊缺，使得這樣的需求只得到了部分滿足，AI 相關服務所帶來的增量機會剛剛開始得到釋放。

好的土壤一定會開花結果，AI 成為阿里云的新增長曲線還需要時間，但積極的苗頭已經顯現：比如阿里大文娛團隊開發的中國AIGC領域第一個現象級C端產品“妙鴨相機”，一個月內，在阿里云上的算力需求暴增了數百倍。

草蛇灰線，伏脈千里。AI是一個長期機會，帶來的發展紅利才剛剛開始。對于阿里云來說，已經有足夠的先發優勢，市場需要有的是只是耐心。

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結語

總結一下：

阿里2024財年一季度報，整體營收利潤實現了雙增長，并且六大業務均實現了增長。

優異成績單的背后，是阿里自我改革的結果。通過組織改革，帶動了創新模式的轉型，并且放大了現有業務價值。

遠期來看，創新業務和AI產品已經有了不錯的苗頭，業績穩定具備充足現金流，是未來阿里發展的重要保障。

最后提一點，宏觀經濟波動給市場帶來了很多不穩定性。阿里敢于在此時變陣，并取得直觀的初步成效，也可被視為提升民營企業的信心的一重標志性風向標。

于外部不確定性之中，仍然敢于自我變革才是真的強韌。與時間賽跑，向內求發展動能，并于首個季度就能初見成效，不得不說，阿里是幸運的，而回顧這家企業24年來不斷求變的歷程，幸運中又有某種必然。

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編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：張生