作者|張生 來源|錦緞(ID：jinduan006)

消費品賽道是投資者公認的長坡厚雪，被認為是資本的避風港，經濟的開瓶器。

新消費旋風來得快去得也快。近兩年多數不可一世的消費品牌，大都成了匆匆過客。有人將其歸咎于資本過失，有人將其歸咎于周期壓力。如果我們看不清未來消費趨勢的變化，不妨從優質企業的特性中盤盤道。

畢竟，百年企業的傳承總是有跡可循。

我們以伊利和三得利這兩個中日消費品為數不多能夠逆周期實現長坡厚雪的企業，看看如何設計才能讓坡變長，怎么做才能讓雪鋪厚。

01

三得利穿越周期的秘訣：多元化

先從他山之石開始。

鳥井信一郎從住友銀行離職，面對他的是爺爺和叔叔留給他的巨額財富。當然這不是一個男主爽文的故事，因為保有財富的先決條件是：如何能在1991年泡沫破裂的大背景下，保持住企業現有的規模。而這筆財富便是：三得利。

幸運的是，對于信一郎而言，他有足夠的樣本可以學習。在鳥井信一郎之前，三得利還有兩代掌門人。

19世紀下半葉，日本經歷了迅速西化過程，新興東方市場帶來了龐大的市場紅利。創始人鳥井信治郎開設了一家銷售西式葡萄酒和烈酒的商鋪，一次偶然地相遇，讓鳥井信治郎品嘗到波爾圖紅酒。

這種口味醇厚的葡萄酒深受鳥井信治郎喜愛，經過了多次市場投放試錯，最終在波爾圖紅酒的基礎上，研發出更適合東亞人口味的赤玉甜葡萄酒。赤玉甜葡萄酒一經問世就席卷了市場，成功奠定了三得利在日本葡萄酒行業龍頭的地位。

第二任社長佐治敬三，清晰地認識到了洋酒市場的單一局限性，并且高度依賴單一化產品很可能導致企業遭遇無法預測的黑天鵝。1963年，佐治敬三在父親試著做做看的鼓勵下，開設了武藏野啤酒廠，只不過先后推出的三得利啤酒和純生都沒能取得成功。

彼時朝日、札幌、麒麟三大啤酒企業攫取了主要的市場份額，面對相對成熟的制造、渠道體系，三得利并不占優勢。

轉機出現在了70年代日本經濟的蓬勃發展期。三得利產品線上高端產品萬志啤酒迎合中了消費升級的窗口期，并且依靠數十年的工藝改進，萬志啤酒在優質高端啤酒的市場份額不斷蠶食三大廠商，最終到了千禧年間，成功超過了札幌的市場份額。

相較于啤酒本身的業務迭進，萬志啤酒的成功象征意義更強，意味著三得利從單一產品線轉化成了一個多元發展的企業。延續著啤酒的成功，三得利推出了風靡至今的三得利烏龍茶，并且進軍生物制藥、藝術等諸多領域。

回到鳥井信一郎的視角，彼時日本社會經歷了快速的泡沫破裂期，日本的酒類消費市場也出現了見頂下滑。在交棒前，佐治敬三先后進軍了花卉、冰淇淋、茶飲市場都取得了不俗的成績。所以鳥井信一郎下定決心，繼續延續著爺爺“試試做著看”的策略。

圖：日本酒類市場消費趨勢，來源：野村東方國際證券

于是在鳥井信一郎的任內，三得利持續在多品類中發力，先后發布了能量飲料、保健產品。最關鍵的是，鳥井信一郎踩中了泡沫破裂期兩個最典型的逆周期產品：咖啡產品BOSS，以及低價飲用水—天然水。

一方面社會背景壓力讓日本含咖啡因市場出現了明顯的逆勢增長，一方面消費降級帶動了普通飲用水的份額。BOSS和天然水也成為了三得利穿越泡沫期的兩大核心產品，奠定了之后佐治信忠提出的與水共生的理念。

度過泡沫期的三得利成為了日本前二十大的品牌企業，也成為了新的日本飲料業三巨頭之一，年銷售額在千億以上。

02

伊利成功的秘訣：同樣是多元化

我國，也有典型的跨周期消費品企業，那就是伊利。

我們之前寫過一篇《》，2022年年報公布后，不出意外連續增長這個數字增長到了30年。

民營企業能夠實現如此長的正增長，在A股市場，乃至全球范圍內均難能可貴。

而且在筆者看來，今年的連續增長年份“+1”，含金量最足。一方面，連續增長后伊利營收的基數已經突破千億，想要實現正增長難度與世紀初已經不是一個量級。另一方面，去年客觀存在的疫情因素，疊加新消費市場遇冷，讓這份增長顯得格外難得。

圖：伊利營業總收入，來源：Choice金融客戶端

我們以三得利逆周期增長的視角，去復盤伊利為什么能在消費品下行周期實現逆勢增長：

核心：業務和產品線的多元性

產品線多樣性一直是消費品牌討論的熱門話題，尤其是蘋果奇跡創始以來，大單品似乎成了精品路線的唯一標準，業務線簡單=精。

誠然這有一定的道理，大單品省去了消費者的學習成本，也增加了企業的規模效應。但是對于必選消費而言，尤其在逆周期的環境下，產品線多樣才是正解。

我們還是以日本的必選消費市場為例，1992年至今，雖然日本的家庭消費支出呈下降趨勢，但是必選消費品的總占比變化并不大，變化大的是單一大眾類內部的分化。

比如奶制品整體行業中，奶粉和鮮奶出現了下滑，但是奶酪和酸奶卻有明顯提升。調味品行業醬油、醋下滑，但是色拉醬、醬油制品有明顯提升。酒類、主食、肉類都是如此。

圖：部分必選消費品1992-2022較高點漲跌幅，來源：野村東方國際證券

我們回頭看伊利，百億級大單品多達五個，涉及三個大賽道，分別為液態奶（金典、純牛奶）、酸奶（安慕希、優酸乳）、奶粉（金領冠）。冷飲冰品的消費賽道，巧樂茲也是達到了50億量級，成為冰淇淋第一品牌。十億級的單品就更多了，欣活、舒化奶、谷粒多、QQ星等等。

這種產品線布局，基本上達到了奶制品領域全覆蓋，并且每條細分賽道都有明顯產品。對于伊利來說，無論外部消費習慣變化如何，都能第一時間滿足消費者。

如此多樣性，也就不難理解為什么伊利能夠保持長期穩健增長。這與多元化扛過逆周期的三得利，有異曲同工之妙。而實現多元化，卻離不開企業多層次多角度的布局，也就是企業核心競爭力ABC的疊加。

A：長周期帶來的市場渠道優勢

對于消費品市場要素的核心就是渠道控制能力，伊利的渠道掌控能力無需多言，以點看面我們從財報中披露最核心的常溫液態奶滲透率就可以看出來伊利的渠道把控和建設持續攀升。

圖：伊利常溫液態奶渠道滲透率，來源：企業財報

下沉市場的直控村級網點，也在2020年達到了110萬左右。

這種長周期建立的渠道優勢，無論是上層商超，還是下層直控網點，都意味著伊利的大多數產品，都可以迅速擺上貨架直面消費者，來吸收消費者的反饋意見，也無形中降低了營銷成本。

逆周期的三得利做得同樣出色，三得利最擅長的出海策略就是收購本土化企業，拿下最核心的渠道優勢，比如2010年收購中國最大進口葡萄酒企業“ASC Fine Wines Holding”，綁定日式便利店，規模化鋪貨。

當然收購帶來的渠道增長，是需要企業有充足的資本厚度進行市場競爭的，這一點也是伊利的優勢。伊利立足全球供應鏈協同運營平臺，實現國內與東南亞、新西蘭基地間的高效聯動。這種資本優勢可以在逆周期和行業出清周期幫助企業實現快速迭代發展，馬太效應增強。

2022年年報顯示，伊利整體業績位居中國乳業第一、亞洲乳業第一、全球乳業五強。

B. 超越行業常規區間的數智化能力

伊利近年來最核心提及的能力，就是數智化能力。

位于呼和浩特的伊利現代智慧健康谷，集中展現了伊利數智化和研發成果。生產、質檢、研發甚至管理大部分環節均實現了自動化和標準化。

圖：伊利現代智慧健康谷圖片，來源：錦緞研究院

據我們在剛剛結束的2023伊利投資者大會中見聞，伊利現代智慧健康谷是當前數智化程度最高的乳業智造標桿，其中液態奶全球智造標桿基地的灌裝生產線，每小時生產40000包產品，效率較之前提升近2倍，是全球灌裝速度最快、自動化和智能化水平最高的灌裝生產線。

通過全產業鏈的數智化轉型，伊利端到端的產品創新周期縮短20%，間接采購效率提升40%采購成本下降10%，整體采購成本對比行業市場保持了5%到7%左右的優勢。

數智化層面的資本開支，已經到了開花結果的階段。

C. 消費品核心還是以消費者為本

除了顯性層面的產品、渠道、技術優勢外。我認為能夠撐起三得利逆周期，伊利多年持續增長另一個關鍵要素就是，真正做消費品的企業，是以消費者為本。

三得利的明星綠茶飲品伊右衛門，就抓住了日本消費者對于綠茶的需求，與福壽園合作提升產品的認知，并且融入了最貼合日本社會的家庭文化，嵌入品牌文化中。一舉讓初入綠茶賽道的三得利，拿下了本該屬于伊藤園的市場份額。

伊利亦是如此，近年來，聚焦消費者對高品質、高營養乳制品的需求，伊利陸續推出A2、富硒、原生DHA等功能性健康營養品。2023年，伊利更是從滿足不同年齡段消費者的細分功能性健康需求出發，率先推出全球首款控血糖牛奶、全球首款常溫活性乳鐵蛋白有機純牛奶、首款低GI奶粉、首款藥食同源奶粉。

針對消費者群體細分市場，伊利今年還加碼控糖產品創新，推出了欣活紓糖膳底配方奶粉、舒化安糖健等功能性控糖新品。

而無論是A2，富硒，還是欣活，都在今年取得了不錯的業績表現。

滿足下沉細分市場的消費者需求，是大消費企業社會價值的體現。長線社會價值的積累，最終也會讓伊利受益于此。

綜上所述，回歸消費本身，站在消費者角度出發設計產品，結合強有力的創新、數智化能力應用于研發、生產，配合長期積累的渠道優勢，最終形成了伊利產品線的多樣性，我們將其稱為：創造成功的能力。

正是這種能力，讓企業有了逆周期增長和持續性增長的底氣。

03

結語：基業長青的消費品公司，邏輯都是共通的

我們縱觀三得利和伊利穿越周期的啟示，在產品多元化組合的戰略之下，還有一個核心要素，同樣也是長坡厚雪企業的共性，就是離不開一個字：穩。

這個穩主要體現在兩個方面：

結合以上所有要素，在基本盤穩健的前提下，培養創造多元產品組合的能力，才是消費品能夠實現長坡厚雪的核心。

編者按：本文轉載自微信公眾號：錦緞(ID：jinduan006)，作者：張生