作者|凌石   來源|新眸(ID：xinmouls)

生鮮電商玩家們的鏖戰，正從一級市場蔓延至二級市場。

6月9日，每日優鮮和叮咚買菜先后向美國證券交易所委員會遞交IPO招股書，分別擬于納斯達克和紐交所掛牌上市；就在今天（北京時間6月23日），雙方又幾乎同時更新招股書：

叮咚買菜計劃在本次IPO中發行1400萬股美國存托股票（ADS），發行區間為每股ADS 23.5—25.5美元，四大股東老虎環球基金、軟銀愿景基金、Coatue、Aspex將合計有意購買至多價值2億美元的ADS；每日優鮮則計劃公開發行2100萬ADS，發行價區間為每股ADS 13—16美元，中金、騰訊、美國長線基金Davis等老股東將有意向認購至多9000萬美金。

令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場，最先跑出來的會是主打前置倉，這一爭議模式的每日優鮮和叮咚買菜。

先說一下行業背景，現階段生鮮電商行業處于多種商業模式共存的局面，其中前置倉、店倉一體化主要布局在一二線城市，消費人群主要以一二線城市白領為主；而社區團購模式主要滿足下沉市場用戶需求。

再回到玩家本身，在正式遞交招股書前，每日優鮮累計進行了9輪融資，叮咚買菜進行了10輪。其中，叮咚買菜單在2018年就連續融資了5次，不乏紅杉資本、高榕資本等明星機構站臺，前置倉生鮮電商的未來空間可見一斑。

根據雙方招股書數據，每日優鮮在2019年和2020年的總營收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買菜在這兩年的總營收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買菜在規模上領先一籌。

圖：叮咚買菜和每日優鮮總營收對比（來源：公司招股書）

基于此，本文新眸將著重分析叮咚買菜和每日優鮮鏖戰前置倉的差異化打法。

01

叮咚的“雙飛輪”

生鮮賽道是一個有待挖掘的萬億級賽道。

根據安信證券研究數據，2020年中國智慧生鮮市場包括線上線下GMV在內的總市場規模為138億元，預計到 2025 年數字化轉型的生鮮市場占比將達到 14.6%，帶動整個市場的增長，2025年規模達到6004億元，復合年增長率為112.5%。

圖：我國智慧生鮮市場規模及增速

就目前而言，生鮮電商行業正處于多種商業模式共存的局面，其中前置倉（如每日優鮮、叮咚買菜）、店倉一體化（如盒馬鮮生、大潤發優鮮等）主要布局在一、二線城市，消費人群主要以一、二線城市白領為主；而社區團購模式（如興盛優選、多多買菜等）主要滿足下沉市場用戶需求。相比于其他打法，前置倉模式的特點在于“搶占生鮮領域的最后幾公里”。

叮咚買菜的發展故事頗為性感。

成立于2014年的叮咚買菜的前身“叮咚小區”，此前業務涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發展一直不溫不火。轉型生鮮電商領域后，2017年成立的叮咚買菜似乎找到了正確的發動機。復盤叮咚買菜，僅用四年不到的時間就追成生鮮賽道的頭部，現在一天的營收可以達到第一年全年營收的兩倍。

排除外部環境的利好因素，叮咚買菜能夠奇襲成功，與其戰略打法選擇有一定關系。

吉姆·柯林斯曾在《從優秀到卓越》一書中談及，“可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現突破。”

無獨有偶，梁昌霖（叮咚買菜創始人兼CEO）也將叮咚買菜的增長能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個飛輪是通過增設前置倉、溯源供應鏈上游，以好的用戶體驗吸引新用戶驅動采購增加，總訂單和平均訂單值隨之增長。其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對于供應商來說，規模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價能力自然提升；第二個飛輪的關鍵齒輪是小區域高密度，對本源數據進行回歸性分析，以支撐模式的細節優化和補強營銷洞察能力，規模經濟和網絡效應下，邊際成本得以下降、經營效率得到提升。

圖：叮咚買菜的雙飛輪模式（來源：招股書）

實際上，這也在叮咚買菜如今的規模優勢中得到了階段性的驗證。從招股書中可以看到，規模效應在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時領先于行業：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競爭對手。

當然，從目前的數據來看，這門關于生鮮的生意確實還沒有完全逃脫難以盈利的市場認知，畢竟在傳統零售商超的概念中，生鮮品類的作用主要是引流，非貢獻利潤。

而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉模式里的爭議。

02

前置倉的關鍵邏輯是什么？

在滿足城市配送最后一公里方面，前置倉的優越性是我們日常能感知到的，主要體現在我們所購買的生鮮商品足夠新鮮且配送快捷。但它的問題也是顯而易見的，前期的倉庫建設多為自建，這對于企業來說就意味著大量資金投入，這也決定了它只適用于人口密度大、客群年輕穩定的一二線城市，在下沉市場容易失效。

業內人士告訴新眸，“一般來說，如果想要實現對一線城市的全面覆蓋，至少需要十個以上的前置倉，經營成本高企在前期是不可避免的。與傳統便利店類似，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高、耗損大、效率低，并且單個前置倉的面積有限，SKU數量少，在對標大型商超或天貓京東等生鮮電商時優勢不明顯。”

從招股書公布近兩年財務數據來看，每日優鮮2019年凈虧損27.8億元，占比46.3%，2020年凈虧損16.5億元，占比26.9%；叮咚買菜2019年凈虧損18.7億元，占營收的48.3%；2020年凈虧損31.8億元，占營收28%。這里有一個認知誤區，即大多數人會關注到兩家凈虧損數額在增加，但忽略了虧損所占營收比例在收窄，要知道戰略性虧損，是多數企業擴張、行業邁向成熟之前的選擇。

圖：每日優鮮、叮咚買菜凈虧損對比（來源：招股書，新商業情報）

我們先來看一組數據，根據安信證券研究，前置倉模式的市場規模，預計會從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說，前置倉模式并不是沒有增長空間，反而會成為一個主流模式，叮咚買菜們目前真正需要思考的應該是如何優化前置倉模式。

在運營能力上，每日優鮮和叮咚買菜不分伯仲，前置倉周轉天數分別為3.8天和3.9天，庫存周轉天數降低，意味著資金和倉庫占地的利用效率的提升，背后反映的是企業在平衡供給和消費者需求間的運營能力。

在經營效益方面，決定前置倉利潤的因素很多，包括訂單量、客單價、毛利率、經營費用率等等。總的來說，一是要提升規模優勢，即保持用戶數、訂單量的增長；二是降本增效，包括提升精細化運營的能力，優化履約效率，管控成本和費用。

規模和成本方面，關于營收和GMV增速的重要性上文已經有所呈現，而在降本增效這方面，也要綜合來看。

一方面是，由于叮咚買菜采用大量的自營運力和倉儲人員，導致了較高的履約費用率，進而影響了盈利。不過另一方面，招股書也顯示，擁有更大規模的叮咚買菜，雖然有著不低的經營費用率，但相比行業依然存在一定的優勢。

2019年和2020年，叮咚買菜營銷費用為2.60億和5.69億元，同期費用率（營銷、研發和管理費用）為12.1%和12.9%，皆低于每日優鮮。

關于前置倉模式如何更快盈利這件事，玩家們都還有很多的功課要做，而規模和更有效率的精細化運營一直都是談論這一切的前提。

從某種程度上來說，當商業邏輯成立時，對規模的要求自會逐漸提升，這也從側面解釋了為什么叮咚買菜要在降本增效的同時，還要保持不斷擴張的態勢。

03

會員機制，潛在的可能性“出口”？

我們接著看招股書，叮咚買菜擬將募集資金的50%用于提高現有市場的滲透率和擴展新市場、30%用于投資上有采購能力、10%用于投資技術和供應鏈系統建設、10%用于一般公司用途和運營周轉；每日優鮮擬將50%用于前置倉業務、20%用于拓展智慧菜場業務及開發技術平臺、20%用于發展零售云業務、10%用于投資等其他用途。

不同募集資金擬分配方案，意味著兩家截然不同的定位。

一個反常的現象是，前置倉先發者每日優鮮正在放緩擴張速度。2020年，以華東地區為根據地的每日優鮮共在16個城市開設了631個前置倉（需要注意的是，每日優鮮在2019 年底公布的數字還是20個城市和1500個前置倉）。

每日優鮮在招股書中給出的解釋是，未來將逐步拓展智能生鮮市場業務和零售云業務計劃。循著每日優鮮的邏輯，智慧菜場業務將是頗具競爭力和變現力的新賽道。 

成果自然還有待觀察。一方面，從某種意義上來說，智慧菜場建設就像是打造線下版的淘寶，生鮮電商玩家在其中充當的，更多還是連接商戶和消費者的橋梁角色，和曾經的“新零售”概念相比換湯不換藥，整個流程的增值空間想象力有待發掘。

另一方面，針對基于每日優鮮線上的營銷模式，究竟是否適合傳統菜商還有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以產品標準化和管理體系化來為商戶降本增效，通俗一點來說就是將線上菜市場變為線上超市。問題是，目前整個生鮮電商市場的滲透率還不足，to C端還處于用戶心智培養階段，現在就開始面向to B端，未免操之過急。

叮咚買菜在戰略上看起來較為保守，篤定原戰略，繼續做深前置倉。

截至2021年Q1，以上海為大本營的叮咚買菜，在全國29個城市建立了950多個前置倉，其中21個城市為2020年新進入。除此之外，叮咚買菜今年還推出了兒童食品專區和“快手菜”業務，通過增加毛利較高的預制菜品，提高客單價，作為配套設備，叮咚買菜的線下鮮食店也在試點中，后續熟食、熱食等毛利更高的新SKU。

背后的主線其實已漸漸顯現。叮咚買菜創始人梁昌霖曾公開表示，“生鮮行業現有市場規模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應鏈能力、底層的組織能力、財務能力和數字算法能力以及更本質的現代農業技術的應用才是決定企業未來能走多遠的關鍵因素。”

沿著梁昌霖的邏輯，優化生鮮電商平臺在未來將十分關鍵。而預制菜和針對細分人群產品結構的調整，正是對提高客單價和用戶粘性的考慮。在完成對用戶認知培養后，平臺的品牌調性自然形成，這一點，其實可以從叮咚會員計劃洞悉一二。

眾所周知，會員計劃的目的在于培養客戶忠誠度，并鼓勵客戶重復購買，而并不僅僅體現在客單價這一個維度里。

根據招股書，截至2021年3月31日，自叮咚買菜推出會員計劃以來，會員保留率為48.8%。每個月交易會員每月在叮咚生鮮上的平均消費約為2019年的407元人民幣和2020年的478元人民幣，遠超用戶人均消費支出。其中，2021年第一季度擁有約150萬平均每月交易會員，占每月交易用戶的22.0%，但占GMV總數的47.0%。

從會員數據我們不難看出，將平臺做深的打法是奏效的，這一點可以利用亞馬遜的會員模式來進行理解。

眾所周知，亞馬遜Prime會員是目前世界上最成功的會員體系，其啟發和影響了國內眾多的互聯網公司的會員體系，如淘寶88vip、京東plus、美團會員等，甚至傳遞到線下各個零售業態，比如母嬰、餐飲等。

需要注意的是，亞馬遜Prime會員并不是我們一般意義上理解的會員體系或會員制度，而是一種構建在長期價值和顧客至上經營哲學上的商業模式，它擯棄了常規的企業財務制度約束，圍繞客戶真實痛點需求出發，結合亞馬遜本身的商業業態，進而將物流配送、視頻、全食超市會員權益囊括到會員體系中。

基于此，新眸可以做出合理推演，亞馬遜Prime會員模式極有可能隱藏在叮咚買菜未來的思路里。

眼下每日優鮮和叮咚買菜的布局，可以形象的看作是龜兔賽跑的新故事。每日優鮮棄車保帥，意圖繞過原邏輯，開始探索新發展模式；叮咚買菜則繼續以做深前置倉為基礎，從生鮮電商平臺出發，在商品力上下功夫等。

可以預見的是，無論是對于每日優鮮，還是叮咚買菜，實現IPO絕不是終局，反倒意味著競爭升級，等大眾習慣了前置倉等于長期投入的認知，如何改良該模式的效用函數就是一眾玩家需要共同面對的了。

編者按：本文轉載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：凌石