本文轉載自微信公眾號：劉曠(ID：liukuang110)，作者：劉曠

零售業的巨頭收購大戲又一次上演了。這一次是阿里和麥德龍。

據外媒此前報道，阿里巴巴和德國零售巨頭麥德龍正在展開新一輪談判，或收購其中國業務的部分股權。

難道麥德龍要步家樂福中國的后塵，成為互聯網巨頭的一顆棋子?

麥德龍被“賣身”其實已經不是第一次了，騰訊、復星都和麥德龍有過“緋聞”。此前家樂福中國就被騰訊和永輝接手了，但那么多真真假假的“緋聞”背后，或許麥德龍都不知道到底要賣給誰最劃算了。

賣還是不賣、賣給誰、什么時候賣、怎么賣，麥德龍即便想要完美成就這樁生意，也得考慮好這些矛盾的問題。這個早在1995年就進入中國的第一家連鎖商場合資企業，憑何落得如今這般狼狽的地步?

十年河東，十年河西，答案就在麥德龍最近十年的發展中。我們清晰地看到，“青年”麥德龍變得越來越矛盾了。

矛盾的麥德龍

2010年是麥德龍的一個拐點。這一年，麥德龍的營收開始下滑，有數據顯示，近兩年麥德龍的營收已經遠不如自己的巔峰時期。在中國市場，麥德龍雖然一直在開店，但越來越低的增長率也讓麥德龍看起來甚是乏力。

麥德龍跌落神壇，不復往日英氣，也許得怪自己的這一顆充滿矛盾的內核。

從企業性格方面看，麥德龍近十年中既表現出了大膽，又表現出了保守，讓人難以琢磨。

2010年，麥德龍聯合富士康試水消費電子連鎖賣場——萬得城，2014年，麥德龍又進軍了便利店業務，在上海落地了“合麥家”便利店。但結果不盡如人意，萬得城和合麥家紛紛敗北。對于萬得城的失利，麥德龍曾言明其中無奈：在中國市場遭遇了激烈競爭，難以盈利。

而且，麥德龍對于新業態的大膽嘗試卻沒有體現在傳統門店上。二十多年的時間里，麥德龍也只在中國開了95家店，遠不如同時期的家樂福和沃爾瑪。近幾年麥德龍擴張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠離了市中心。

也許新舊業務于麥德龍有不同的意義，是麥德龍既大膽又保守的根本原因。但或許也可以說，麥德龍在大膽時看輕了市場競爭的激烈程度，在保守時卻看重了市場競爭的激烈程度。

再從戰略方面看，麥德龍一面希望實現多點開花，另一面卻又表現出嚴謹的專一性。

如果去看這幾年麥德龍的各種布局，從電商到O2O再到餐飲，會發現比起一些同行，麥德龍在戰略層面并不算一個落后者。麥德龍之所以要緊跟新零售的各種潮流，一方面是源于中國區的增長壓力，另一方面也是希望開啟多業務驅動的時代。

不過目前來看，其中有些板塊的進展并不順利，比如線上業務。麥德龍其實很早就有了線上業務，2015年也和阿里合作開了天貓店，但是最近幾年線上業務并沒有給麥德龍帶來多大的增長。

相反，麥德龍的優勢B端業務表現比較亮眼。據相關數據，麥德龍的福利禮品業務在16/17財年的營收增長達30%。而麥德龍對于B端業務也是非常上心，從推出移動應用“拍客”到加強供應鏈、物流等方面的服務能力，麥德龍無疑想要更好地服務于B端。

但成也B端，敗也B端，一直以會員制吸引商業會員的麥德龍，其實并不擅長做面對C端用戶的會員制，門店偏僻，商品不適合以及不佳的購物體驗，是不少C端用戶對麥德龍的印象。

換個角度去看，其側重B端的零售戰略，也決定了其在商品采購標準上，更偏向于照顧企業客戶的需求。

但是企業采購往往是有固定預算的，而且一來麥德龍的企業客戶種類繁多，比如小型零售商、小型餐館、小型工廠等，二來采購人和最終使用者是不同的角色。

所以對麥德龍來說，基于范圍內的預算，也就是成本考量，其在采購時通常更關注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級和質量。換言之，麥德龍在商品品質上無法保證滿足所有用戶的需求。

這么來看，B端戰略下養成的服務和運營習慣，其實讓對商品質量不敏感的麥德龍在面對嚴苛的C端消費者時多少都會吃點虧，所以C端會員制難做起來也就不足為奇了。

既要C端又要B端，既要多點開花，又舍不得將重心移開B端，但C端和B端的服務模式和重點存在很大的區別，是麥德龍不得不面對的現實。

最后從阿里收購這件事來看，此前有報道稱麥德龍早先就和阿里有過接觸，但當時的中國區負責人態度強硬，導致阿里和麥德龍沒有合作成功，如今態度的一百八十度大轉變，又與阿里走近，足見麥德龍在這件事中的矛盾心理。而這個矛盾，或許就是賣與不賣的糾結。

矛盾的麥德龍，也正在一步步告別過去的自己。

麥德龍回不去黃金時代了

面對機遇和挑戰，企業在發展過程中有矛盾心理，是再常見不過的了。但從一系列的舉動，以及麥德龍的真實發展情況來看，麥德龍顯然還沒有找到處理好這種矛盾的好方法。

這種矛盾背后，其實藏著麥德龍想重回巔峰的愿望。或者說，麥德龍近十年來的所有嘗試和對未來的預判，都是試圖將自己拉回到曾經的黃金時代，那個時代，麥德龍發展的風生水起，營收、盈利都非常好，可以說高枕無憂。

當然，麥德龍擁有的也不完全是壞消息，2018年麥德龍中國區業務增長了2%，且麥德龍一直是以盈利的狀態在生存的。如果對比當下的一些同行，麥德龍這個老牌零售巨頭的確是超出一截的。

但對比七八年前麥德龍中國業務的瘋狂增長，現在的麥德龍已經大不如從前了。況且，能夠生存絕不是麥德龍的理想狀態，在隨時變化的中國零售業，這樣的麥德龍也不經打。

麥德龍走到今天這個境地，如果非要揪出一個根本原因，大概是麥德龍越來越不懂中國市場和中國消費者們了。因為這片土地上的消費者和競爭者，甚至比麥德龍變得還要快得多。

近十年的不平路，或許已經讓麥德龍看開了。自己既然做不起來，不如干脆就賣掉，或者找一個強大的合作伙伴來幫忙，交給他去打理。畢竟自己曾經嘗試過各種方法，但現實最終還是沒有給自己好臉色。

目前距離阿里和麥德龍的“緋聞”過去快一個月了，雙方都還沒有進一步的消息，足見這場跨時代巨頭之間的談判，可能還是存在一些關鍵的分歧。但阿里這個擁有濃厚2B和2C基因的中國最大零售商的出現，還是讓麥德龍看到了一絲轉機。

如果阿里愿意傾己之力去幫助麥德龍，或許麥德龍會就此迎來一個快速的爬坡階段，重新找到當初傲視群雄的感覺，在中國站得更穩。不過，這一切都是美好的想象。對麥德龍來說，賣給阿里，自己退出，可能是一個最接近現實的未來結果。

其實，用過去的種種失意和一個尚未實現的宏愿，去換一筆還算豐厚的資金，麥德龍不虧，就此不用勞心費神遠比如履薄冰、戰戰兢兢，舒服多了。

但阿里真的是個好歸宿嗎?

阿里可能不是麥德龍的救星

論及麥德龍為什么和阿里走的這么近，或許4年前開啟的那次深度合作，為今天的收購埋下了伏筆，比起騰訊們，麥德龍顯然與阿里更親。

某種程度上看，阿里比其他對手都要更了解麥德龍，最后不管是牽手阿里，還是委身阿里，麥德龍似乎也找不到更合適的人選了。

但在收購這件事上，實事求是地說，阿里不見得就是最好的歸宿。

一方面，阿里過去幾年通過買買買已經將大潤發、三江、聯華超市等納入麾下。當時，外界對于這樣的聯合是普遍看好的，認為阿里的賦能整合能夠讓這些傳統基因很重的零售巨頭改頭換面。

但事實并沒有按照這種猜想去走。高鑫零售(大潤發母公司)最新發布的一份財報顯示，2018年年度總營收1013億元，同比2017年下滑了1%;利潤總額(經營溢利)為41億元，同比下滑6.5%;凈利潤為28億元，同比下滑6.7%。

阿里對大潤發的一年多的改造，說失敗還為時尚早，但整合效果沒有看出來卻也是事實。而且，大潤發并非個例，2016年就已經和阿里合作的三江，去年的半年報也是很難看。

大潤發、三江和麥德龍有很多相似之處，既然對實體零售商的整合頗顯吃力，阿里難道就能讓麥德龍一下子翻身，概率并不大。

另一方面，阿里的收購風格一向是說一不二的，在業內不少人看來其具備較強的控制欲。更為難堪的是，阿里好像被套了一個“魔咒”，其過去收購的不少公司，最后都沒有發展起來，要么日漸衰落，要么干脆被邊緣化了，比如蝦米音樂、天天動聽、雅虎中國等。

阿里的這些魔咒會不會在麥德龍身上上演，沒有人知道。但一旦上演，麥德龍真的就回不到過去了。不過，若是麥德龍抱有一種“死馬當活馬醫”的心態，那這一切也就無所謂了。

但話說回來，既然改造大潤發們沒有取得好的成果，阿里為什么仍然還要接觸麥德龍?其實阿里想要拿下麥德龍的原因，或許不僅僅是想要一個新的零售改造標本這么簡單，可能還看上了麥德龍的地。值得注意的是，今年以來互聯網企業也刮起了一陣買樓風，蘇寧、京東等紛紛砸錢買地買樓。

作為一個倉儲式門店零售品牌，麥德龍多年來在中國積累了大量的自有房產，面積多在一萬平米以上，一旦阿里拿下麥德龍，這些倉儲將可以為阿里所用，成為其布局供應鏈的一個籌碼。某種程度上看，對阿里來說，麥德龍的地產價值或許比零售價值要更大。

但不管怎樣，即便麥德龍最后找到了一個好的買家，即便最后以一個不錯的價錢賣給了阿里，麥德龍都不會是從前的那個麥德龍了，一旦不幸成為阿里的儲物間或者物流工具，一切重新學習，零售業務的舞臺可能也只能看別人演繹了?；蛘哒f，如果麥德龍必須要重新開始，而這和現在的麥德龍可能再也無關了。