2013年，OYO酒店成立于印度;于2017年正式進軍中國市場。僅僅一年時間，OYO酒店在中國開出5656家門店、27萬間房，超過格林酒店，于2018年底成為國內第四大酒店集團，令原有酒店市占率回落至43.2%，對內資酒店市場造成一定沖擊。OYO酒店利用創新型運營模式成就其快速擴張，但在其發展背后仍面臨一系列問題。

國內經濟型酒店遇擴張瓶頸，OYO入局點燃戰火

OYO酒店2013年成立于印度，目前是南亞最大連鎖酒店品牌。印度旅游及酒店行業發展分化明顯，占據印度人口90%以上的中低端酒店消費市場巨大，但對應的廉價酒店衛生及服務品質差，這就為OYO的整合與發展提供了市場契機。

相比于中高端酒店市場的熱火朝天，國內經濟型酒店的熱度明顯降低，在一二線城市物業和人力成本持續上漲的情況下，經濟型酒店的利潤空間已經被極大壓縮，加之大城市客源開始更加注重住宿品質，因此無論從供給還是需求層面，相比于利潤有限、服務有限的經濟型酒店，中高端酒店更適合一二線城市。

在國內三四線城市，零散的單體單體占據了行業的大部分市場，傳統連鎖酒店的加盟費用動輒上百萬，高加盟門檻令單體酒店業主望而卻步，成為了連鎖品牌整合市場的障礙，因此經濟型酒店在三四線城市的擴張速度也逐漸趨緩。

2017年末，OYO進入中國市場，一年開出5656家門店、27萬間房，超過格林酒店，于2018年底成為國內第四大酒店集團，令原有酒店市占率回落至43.2%，對內資酒店市場造成一定沖擊。目前，OYO酒店已在中國地區開出超過10000家門店和50萬間房，超過華住、首旅如家，成為規模僅次于錦江的全國第二大酒店集團。

OYO酒店在中國之所以能夠取得快速發展，主要有兩個方面原因：一方面是中國酒店行業當前的格局為其提供了空間;另一方面OYO酒店自身的運營模式契合了中國小體量單體酒店及廉價酒店消費者的需求。

從行業角度來看，OYO填補了中國酒店行業的空白市場。OYO所開展的酒店加盟業務聚焦低線市場、小體量單體酒店，這塊業務的巨頭關注度低。從參與主體來說，酒店業務可以分為單體酒店和連鎖酒店集團，單體酒店是連鎖酒店的潛在加盟對象，同時雙方在住宿市場也有直接的用戶競爭。傳統的在線旅游(OTA)平臺則為市場上各類酒店提供導流服務，并從流量中提取一定比例傭金。

OYO自成立到現在共進行了10輪融資，日本軟銀、紅杉資本、光速創投、滴滴、華住等巨頭都對OYO進行投資，目前累計融資額達16.5億美元。2018年OYO獲得了由軟銀領投、光速資本、紅杉資本等知名投資機構參投的10億美元E輪融資，其中6億美元投入到中國市場。

從渠道增量及資金儲備兩方面來看，OYO的裂變速度還將進一步提升。正因為背后擁有雄厚的資金支持，OYO才得以迅速通過“零加盟費”的方式整合單體酒店，完成對于國內其他酒店集團而言心有余而力不足的收編任務。

除了通過融資來進行業務的整合，OYO集團還通過頻繁的收購來進行業務整合。自2018年集團開始開打全球范圍內收購組合拳，相繼收購酒店、物聯網、婚禮策劃等領域的印度公司。2019年公司融資規模不斷擴大，收購進程亦開始提速，接連收購本土聯合辦公Innov8、中國住宿品牌“千嶼”、阿姆斯特丹民宿品牌Leisure。目前集團版圖涉及住宿、OTA、聯合辦公、物聯網、婚宴服務和外賣平臺等等，打造旅游生態聚合平臺的意圖明顯。

相比于集團層面的全市場格局，OYO在中國的發展仍處于專注自身酒店規模擴張的階段，未來的戰略定位究竟是在線旅游聚合平臺還是依舊為酒店庫存運營商，仍不得而知。目前OYO集團也在中國地區積極推廣公司自有的APP和小程序，希望擴展自有渠道的預訂比例。然而國內OTA市場正呈現一超多強的局面，行業集中度高，從GMV口徑衡量，2018年國內OTA市場CR4高達70.8%，各大平臺在酒店產業鏈條中話語權較高，致使OYO不得不支付巨額通道費換取OTA的流量支持，公司或許不愿以聚合平臺的身份與國內OTA巨頭展開正面競爭。

藍海戰略+模式創新，成就OYO的快速擴張

OYO的主要目標是低端的單體酒店，消費區間在200元以下，客房數小于80間，且為非品牌化酒店。因此OYO與傳統連鎖酒店集團形成差異化競爭。

OYO布局低端單體酒店的原因主要包括三個方面：一是中國的低端單體酒店市場規模龐大：截至2019年4月，占房量48%的酒店類住宿業設施都是70間以下的中小型設施;二是低端單體酒店的加盟整合市場是一片藍海：低端單體酒店存在過于分散、質量不齊等問題，且中國連鎖酒店龍頭的加盟門檻高，單體酒店業主一般難以承受。而華住、錦江、首旅等酒店巨頭將戰略重心放在中高端酒店市場，并未重視低端單體酒店。OYO通過其輕加盟的模式，切入這一片藍海市場，挖掘單體酒店市場紅利。

三是下沉至三四五線城市，滿足長尾需求：中國消費差異化程度高，三四五線城市的消費潛力正在逐步釋放，推動廉價優質酒店需求增長。OYO酒店的定價在200元以下，主要針對三四五線城市的消費者，滿足長尾市場需求。截至目前，OYO基本完成從四線城市到新一線城市布局，挖掘巨大的消費力。

在運營模式上，OYO集團業務供給端以加盟為主，直營店體量較小。

直營店采取租賃經營的模式，由OYO酒店方面直接派出負責人進行門店經營和管理。加盟店采用特許經營的輕加盟模式，即零加盟費地吸納單體酒店，保留酒店自身特點，省去大額硬裝改造費用，統一鋪設布草軟裝，幫助業主標準化運營管理。酒店銷售端分為線上和線下兩類渠道。線上銷售包括客戶通過OYO自營渠道或OTA等第三方平臺公司進行預訂，線下銷售即客戶直接進店消費。

在盈利模式方面，集團以低價帶量升，提升綜合RevPar。

OYO目標酒店多以中小甚至微型單體酒店，整體入住率和平均房價較低，也正因如此，這些酒店經一定標準化、品牌連鎖化提升后，經濟效益和RevPar的提升潛力更高。OYO通過幫助加盟商提升RevPar，進而從營業額中抽取傭金?？紤]到OYO酒店加盟不收費，僅收取3%-8%的酒店營業額作為傭金，因此提高加盟酒店的營收成為OYO實現盈虧平衡的關鍵。

OYO集團內部統計數據顯示，在吸納單體酒店加盟之后，通過多手段的優化措施，90天后酒店入住率將翻一倍。優化措施中包括門頭更新、動態定價管理、PMS系統優化等等，而降低房價為其中最直接有效的措施，降價后的房價與周邊連鎖酒店形成顯著的價格差異，通過價格優勢吸引客流，并相應地提高RevPar。

雖然增長速度驚人，但仍面臨一系列問題

盡管OYO集團在短短的兩年內憑借差異化的競爭手段在中國實現快速崛起，但仍面臨一系列問題。一是集團服務品質還需繼續提升，OYO產品特性為成本低、品控寬松，在快速占領市場的同時也有可能帶來住宿體驗的下滑;二是集團盈利能力有待證明，尤其是三四線酒店市場運營維護成本高，但真實盈利能力尚不明朗，在較低地管理費提成比例下，OYO未來需要探索更多地盈利模式;三是潛在的競爭，雖然目前國內的OTA及酒店集團尚未對OYO的出現進行打壓，但隨著未來各方業務逐步的發展與接壤，仍然有可能存在競爭。尤其是作為具有互聯網基因的公司，OYO未來和OTA的競爭可能更加激烈。

總的來看，OYO的出現豐富了中國酒店行業原有的競爭格局，在一年多時間內也取得了勢如破竹的進展，未來是否能真正實現盈利、是否能成長為獨角獸乃至行業巨頭，仍需關注其產品品質、市場營銷以及盈利模式探索等方面的進展。

更多數據參考前瞻產業研究院《中國酒店行業發展前景與投資戰略規劃分析報告》，同時前瞻產業研究院還提供產業大數據、產業規劃、產業申報、產業園區規劃、產業招商引資等解決方案。

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