超市業態為核心，勇于嘗試其他業態

永輝超市成立于2001年，于2010年在A股上市。它是國內首批將生鮮農產品引進現代超市的企業之一，經過十幾年發展，逐漸成長為一家以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼的大型連鎖商超企業。

回顧永輝超市的發展歷程，可分為四個階段：第一階段為2001-2010年的創業發展期，這個階段的永輝主要是深耕生鮮市場；第二階段為2010-2015年的上市擴張期，這一階段永輝借資本外力，躋身國內商超行業前列；第三階段為創新轉型期，這一階段永輝超市積極擁抱新零售，成功打造了以“云超”、“云創”、“云商”、“云金”為代表的四輪驅動發展模式；第四個階段為整合賦能期，這一階段主要是調整公司業務結構，重回云超主業。

2010年至今，永輝超市年報中一共出現過12種不同的業態名稱，但到2018年年報將所有業態統稱為超市，在2019年一季報中又新增永輝MINI業態。這些業態中，面積大小從300至20000m2不等，經營重點和路線規劃也各不相同。超市大賣場一直是公司的發展核心，主線鮮明，也不斷與時俱進、探索嘗試，使得公司長期保持強競爭力。探索過程中有逐漸成為中堅力量的Bravo業態，也有只出現1-2年便轉型或剝離的業態，體現出公司卓絕的戰略決心和執行力。

2010年至今，公司經歷了5次發展中心的變換，具體如下：

2010-2011年的賣場業態高速發展期。2010年6月至2011年底，公司新開賣場業態門店48家，占同期新開門店總數的70%。當時外資超市憑借優秀的供應鏈能力和先進的管理經驗，仍處于發展強勢期，而外資超市以1萬平米以上的大型超市為主。因此公司發力中型賣場業態，一方面避開外資的直接競爭，另一方面也可以順應生鮮“農改超”對于購物環境的要求。2011年，賣場業態同店銷售同比增長14.73%，高于大賣場業態的12.64%和社區超市業態的8.55%。

2012-2013年的精品店萌芽期。2012-2013年，公司新開50家大賣場業態門店，占同期新開門店總數的60%。2012、2013年新開門店的平均面積分別為11119和12415平米，遠高于當時的平均店鋪面積（8251和9117平米），公司往大業態轉型趨勢明顯。大型超市SKU數量多，品種全，吸引力更大，但對于供應鏈和管理水平的要求明顯高于中小業態。大業態的快速發展標志公司開始逐步走向成熟，競爭力實現跨越。此外，公司于2010年底在重慶推出了第一家精品超市Bravo，經過3年探索嘗試，經營表現十分優良，2012、2013 年同店銷售分別增長54.10%和12.64%，遠高于同期公司整體同店銷售增幅（6.50%和4.61%）。公司于2012年開始單獨披露精品店數據，精品店發展正式進入公司戰略規劃。

2014-2016年的小業態探索期。2014-2016年間，公司大力發展精品店業態，門店數量從2013年底的7家迅速擴張至2016年的99家，并且期間同店銷售增長分別達到7.68%、4.27%和11.30%，遠高于同期整體的同店增長水平（4.33%、-2.03%和1.90%）。2016年，公司將大賣場、賣場和社區超市業態進一步整合，統稱紅標店，精品店Bravo稱為綠標店，并開始嘗試優選店和會員店業態（之后轉型為永輝生活），至此正式形成了紅標店、綠標店、小業態共存的發展戰略。紅標店門店數量最多，發展最成熟，成為基本盤。綠標店作為紅標店的升級版，面積更大，定位更高端，管理現代化和科技化更強，成為了公司面向未來的新生力量。2015年，零售行業整體發展出現變化，便利店行業銷售規模同比增長7.6%，高于百貨（-2.4%）和超市（3.9%）業態，因此公司也開始試水小業態，在上海開設5家小業態門店。

2017-2018年的新零售負重前行期。2017-2018年是公司重要的轉型期，一方面公司開始大力推進紅標改綠標，2017年紅標店數量減少76家，其中3家門店閉店，2家轉型超級物種，1家轉型永輝生活，其余均轉為綠標店。2018年，公司正式將紅綠標店合并成為超市業態，以后新開門店也將以綠標店為標準。另一方面公司也開始積極推進新零售業態（即云創業務，包括超級物種、永輝生活），以互聯網思維經營，強調配送到家。但因未租金、人力等成本居高不下，導致連續虧損， 2018年底云創業務被剝離出表。

2019年至今的大、小業態協同發展期。2019年初，公司開始發展社區生鮮業態永輝 mini，上半年新開門店9家，2019年全年預計新開門店1000家。永輝mini與之前永輝生活顯著不同，將以超市思維經營，定位社區，一方面仍將保留永輝生鮮特色，定位社區生鮮超市提供性價比，另一方面依托大店發展，共享供應鏈等資源，并將和大賣場共同承接未來到家業務的發展。目前，公司已經形成了以大賣場為核心，大、小業態協同發展的新戰略主線。

主打生鮮，營收占比接近50%

超市企業一般存在兩種競爭策略：總成本領先戰略（沃爾瑪、家樂福等），差異化經營戰略（永輝超市）。總成本領先戰略追求卓越的管理效率，而差異化經營戰略則追求獨特的經營特色。

公司成立之時，外資超市強敵環伺，國內超市管理經驗和供應鏈效率明顯較低，為了響應國家“農改超”政策的號召，永輝自成立初期便奠定了以生鮮為特色的發展戰略，長期以來生鮮業務營收占比保持在高位。根據公司年報數據顯示，2014-2018年永輝超市生鮮及加工業務營收占比始終保持在高位。

另外，從行業競爭地位來看，永輝超市2018年生鮮業務營收占比達到45%，明顯高于其他競爭對手，形成鮮明特色。

而前瞻產業研究院認為永輝超市生鮮業務營收比重高于行業其他企業的秘訣就在于公司自建了一套冷鏈物流體系，使得其物流費用和損耗費得到了顯著降低。且從生鮮行業市場現狀來看，我國生鮮產品損耗率一直高居不下，如果不用冷鏈運輸，生鮮損耗率可以高達30%。但永輝通過自建冷鏈物流設施和精細化管理，將商品損耗控制在極低水平，且營收占比不斷下降，極大降低了成本。永輝雖然經營省市和門店數量在不斷擴張，但物流及倉儲服務費的營收占比始終維持在低位。

更多數據參考前瞻產業研究院發布的《中國超市行業商業模式與投資戰略規劃分析報告》

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