作者|博雅 來源|零售商業財經(ID：Retail-Finance)

2月13日，叮咚買菜（DDL.US）發布了截至2022年12月31日的第四季度業績報告。

在生鮮行業內卷洗牌的大環境下，叮咚交出了一份亮眼的成績單：本季度實現營收62億人民幣，比去年同期增長13.1%；在GAAP標準下實現凈利潤4988萬，首次實現GAAP標準下的全面盈利。

圖源：叮咚買菜2022Q4財報

叮咚買菜全面盈利的消息，很大程度上改變了市場對其盈利偶然性、非常態化的悲觀態度，也證明了除開購買力、消費力相較旺盛的大本營區域，叮咚買菜在全國其他地區同樣能擁有不俗表現，績后盤中一度漲超23%則進一步說明了市場信心的恢復和上升。

值得注意的是，叮咚買菜2022年營收為242.2億，同比增長20.4%，并實現了全年正向經營性現金流。

不可否認，生鮮電商賽道是一場比拼耐力與韌性的馬拉松，“非常態化”沖刺可能會導致休克甚至死亡，而以價格戰等無視市場規則的跑法短暫領先的選手，最終還是會被罰離場。

疫情雖然加速了生鮮電商的市場滲透，給整個行業帶來了一次“野蠻生長”的機遇，但政策轉向后，死磕商品力、深耕供應鏈、追求有生命力的增長仍是叮咚的重中之重。

恰如叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖在本次財報分析會上所言，2023年是三年疫情后的第一年，叮咚未來的發展策略是守正出奇，不斷加強商品力、服務力和供應鏈能力建設，在服務好消費者的同時實現增長，構建品牌護城河。

一

“全面盈利”是否具有必然性？

3年虧損100億的每日優鮮，曾讓同為前置倉選手的叮咚買菜備受質疑。不過自2021年Q4上海地區實現盈利以來，叮咚買菜僅用了一年時間，便從區域性跨向全國性盈利。

于生鮮賽道而言，這是叮咚買菜從“孤勇者”變身“領路人”，真正“探明”前置倉模式可行性的關鍵表現。而“全年實現了正向經營性現金流”，則進一步驗證了生鮮電商在該模式下的強大生命力和盈利能力。

供應鏈的高效管理、盈利能力的可持續，是驗證前置倉模式成功的必要條件。剖析叮咚買菜的盈利途徑會發現，跑通前置倉模式并非易事、但也并非不可能。

擁有了清晰的目標，接下來要做的就是拆解難點、尋找最優解，并以強大的執行力將問題各個擊破。

叮咚買菜的做法是：優化毛利率、降低履單費用率、提升供應鏈效率。

2022年Q4業績報告顯示，叮咚買菜毛利率為32.9%，同比提升了5.2個百分點；與2021年Q3相比，短短一年半的時間內，毛利率優化了將近15個百分點。

圖源：叮咚買菜2022Q4財報

業內認為，生鮮電商的毛利率需要達到 30%~35% 之間才能盈虧平衡。對于叮咚買菜的盈利方式，梁昌霖也曾描述，需客單價達到65元、毛利率在30%左右。

自2022年Q2起，叮咚買菜的毛利率便保持在30%以上，能持續達成這一難度巨大的目標，說明其全面盈利并非意外。

這一數據也凸顯出了在四季度之前，叮咚買菜在供應鏈建設和商品力投入方面成效顯著。

“在生鮮品類的上游，我們更多與源頭產地生產商深入合作；在非生鮮的食品品類，我們致力于自有品牌的建設、自有商品研發、自有流水線的生產加工。在下游的2C端，我們將商品送達到每位用戶的家門口，如此超長的供應鏈給叮咚帶來了穩定的毛利。”叮咚買菜CSO俞樂表示。

除了追求穩定、健康的毛利空間外，叮咚買菜在“省錢”方面也頗具成效，而這得益于其戰略打法的調整：從2021年三季度開始至今，在合理范圍內持續優化履約、營銷等主要費用率。

相應的，叮咚買菜Non-GAAP口徑下的凈利率也從彼時的-31.9%一路增長到該季度的1.9%，大幅優化了33.8個百分點，并首次同步實現GAAP口徑下的季度正向利潤。

履約成本一直是生鮮電商衡量盈虧的關鍵指標，居高不下的履約成本正是前置倉模式一直不被外界看好的爭議點，而此次Q4數據算是叮咚買菜對質疑的一次有力回應。

報告期內，叮咚買菜履約開支為 14.94 億元，同比下降16.4% 。履約費用占總收入的比例從2021年同期的32.6%下降到24.1% ，主要是由于平均訂單價值的增加和一線履約效率的提高。

圖源：叮咚買菜2022Q4財報

此外，叮咚買菜銷售和營銷支出為9110萬元，同比下降74.5%。叮咚買菜表示，由于公司產品開發能力的提高和品牌形象的日益確立，每個新交易用戶的用戶獲取成本有所下降。

圖源：叮咚買菜2022Q4財報

全面盈利，是叮咚買菜大幅提高毛利率，降低履約費用以及總部管理費用等各種費用下綜合實現的，這一表現也符合其創始人梁昌霖對前置倉業態呈“指數型模型”的認知，即成本是亞線性的，但收入是超線性的。

二

商品力策略奏效

保持飛輪效應下的“高品”調性

以低價格競爭為手段搶占市場的行為注定不會長久，商品力是企業保持持續競爭優勢不變的法則。

聚焦叮咚買菜，其商品力策略的三個關鍵動作是：源頭直采、保持“高品”調性、差異化引領變革。

“叮咚買菜生鮮品類供應中的85%來自基地直采。”叮咚買菜副總裁、叮咚研究院院長申強透露。過去一年，叮咚買菜通過源頭直采、訂單農業、自有研發和生產、自有品牌等方式不斷鞏固優勢，在回歸零售的本質層面為擴大規模化打好基礎。

不僅如此，叮咚買菜還通過預制菜研發、定向種植、“本地鮮”品類供應等方式，進一步提升品類豐富度以及產品品質，以商品差異性引領生鮮賽道變革。

自2020年開始布局預制菜以來，叮咚買菜預制菜生產部門已擁有40多家工廠，其中自營工廠有4家，并陸續推出蔡長青、叮咚好食光、叮咚大滿冠、叮咚王牌菜等多個預制菜自有品牌。

“隨著萬物到家心智的成熟，愿意走進廚房的年輕人會認為買菜到家與外賣到家沒有什么本質的區別。尤其在預制菜領域，叮咚買菜提供了只需簡單復熱的高品質商品，對于追求新鮮口感的消費者來說，這是餐飲外賣所不能匹及的。”一位行業人士表示。

2020年10月，叮咚買菜成立“叮咚谷雨”，以自有供應鏈項目強化商品力，向農產品產業鏈上游滲透。

通過自建豬肉、3R食品、面食三條產品線，叮咚谷雨塑造了日日鮮、叮咚大滿冠、拳擊蝦、黑鉆世家、保蘿工坊等品牌。相比2021年，谷雨交易額實現了2倍多的增長，在2022年12月份，谷雨有80個單品月銷超過100萬，目前的銷售額已經占到了叮咚買菜GMV的11.4%。

報告期內，叮咚買菜產品研發費用也得到了優化，產品研發開支為 2.590 億元（約合 3750 萬美元），研發費用率比去年同期有所優化，5.2%到4.2%，主要源于規模化效應。

叮咚買菜在2022年既把握住了原有優勢領域的基本盤，又以一批單月銷售額超過300萬的獨有特色商品所積攢的差異化特征，并且率先在業內預見并倡導“清潔標簽”的食品開發趨勢。

「零售商業財經」認為，叮咚買菜由一家采購貿易型生鮮平臺，不斷向后端延伸探索，正逐漸成長為一家集合研發生產加工于一體、聚焦新生活場景與新消費品牌的制造型食品企業。

飲食方面的消費升級已是大勢所趨，隨著消費者對飲食消費的關注和投入度不斷上升，渠道、生產商也面臨新的發展要求。叮咚買菜顯然已經瞄準了未來消費變革中存在于食品賽道的新機會，并做好了步入下一個發展階段的準備。

一個最直觀的體現是，叮咚買菜不搞價格戰，而是基于目標客群研究與精細化運營，為不同客群提供個性化食品消費解決方案，由此探索未來消費市場的新興需求。

“很少看到叮咚買菜發放大額優惠券，也避免了因湊單而造成浪費。”一位叮咚買菜的深度用戶表示，“能感覺到它（叮咚買菜）始終為一群價值觀相同的客群在服務，這是一種良性循環。”

在這一點上，叮咚買菜為健身人群、寶媽客群而打造的“輕養星球”“寶媽嚴選”細分頻道，針對兒童、老年群體和以千禧、Z世代為代表的年輕群體所提供精細化的創新商品研發和服務等。

可見，在保持既有的用戶規模、穩定增長與品牌調性之外，叮咚買菜還在不斷嘗試拓寬品牌的邊界，憑借多樣性的商品來吸引并留住更多的優質用戶。

三

行業人士認為，用戶數、客單價/毛利率、履約成本，三者構成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現用戶數多、客單價/毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味著前置倉模式無法盈利。

面對模式質疑，叮咚買菜的做法是：為問題尋找最優解。

比如通過做厚、做強供應鏈來改善生鮮電商毛利率低的問題，通過大的訂單密度和預測、推薦技術來改善損耗大的問題，通過規范流程、加大人力和技術投入加強非標品的品質控制。

在發展路徑選擇上，叮咚買菜和同賽道的其他玩家早已展現出明顯的戰略差異，“大道至簡，不在奇巧。我們堅信這是有美好未來的商業模式，然后再倒逼自己努力進步。”叮咚買菜方面表示。

如今，品類多元且具備差異性、前置倉高密度分布、高滲透率帶來高使用頻次、履約能力足夠強，成為叮咚買菜“探明”前置倉模式、滿足用戶廚房場景需求的方法論。

“我們一直深耕供應鏈，包括源頭直采、訂單農業、食品研發和加工、建設分選中心、建立品控機制等。這些供應鏈的建設周期較長、投入也較大，短時間也未必能夠顯示出優勢，但長期看，厚積薄發，增強我們服務消費者的能力，也幫助我們建立護城河。”

“三優蔬菜”是叮咚買菜深度切入農產品供應鏈上游的又一典型案例。

其特點在于，通過優質的基地、科學優良的種植方式來最大化地降低農藥殘留的風險，保證生鮮的高品質。其意義則是，讓高品質農產品“有市有價”，穩定產出，不至于陷入低品質和低價格的競爭漩渦，在產業升級中獲取新的增長機會。數據顯示，到2022年12月，“三優蔬菜”銷售較同年9月上線之初增長了4倍。

無論是通過提高商品自研能力和生產加工規模來提高商品供應效率，還是通過訂單農業，用數據和市場需求來賦能農業生產，減少傳統生產與交易中的低效環節和資源浪費，叮咚買菜已經創造出了更多的可能。

「零售商業財經」創始人王拓認為，在當今的大環境下，用戶的每一次下單都有可能是最后一次，這需要平臺將每一單當作最后一單來對待。

叮咚買菜能否死磕“下一單”，為消費者創造需求、提升商品研發與復購，是帶動其他指標不斷優化的關鍵。

死磕“下一單”可體現為，為每一筆訂單設置記憶點，比如將平臺新品以滿贈的形式贈予消費者，讓用戶還會有再次下單的沖動。與供應商共同完成新品推介，使零供雙方形成命運共同體，“供應商不僅僅是坐船的人，還要與之（叮咚買菜）同舟共濟。”

再者，開發自有品牌并非是做平臺的優勢產品，平臺的優勢是發現趨勢，圍繞消費趨勢與用戶畫像開發出讓消費者能夠眼前一亮的商品。

結束

剛需、高頻、數萬億計級別的生鮮電商賽道，一直是互聯網巨頭垂涎的流量池。但殘酷的行業現狀是，在生鮮電商4000多家入局者中，88%虧損、7%巨額虧損、4%持平，僅有1%實現盈利。

當友商們選擇做寬時，叮咚買菜選擇做厚做深；當友商們黯然離場時，叮咚買菜并非一味證明模式價值，而是真正死磕商品力，為消費者和社會創造長期價值，成為1%豪賭中的贏家。

“投資人都在賭叮咚有一個好未來，而梁昌霖帶領著他的叮咚‘鐵軍’厚積薄發、一步一個腳印朝這個好未來邁進。”王拓認為，“生鮮零售賽道玩家越多越好，不僅能分擔試錯成本，提高行業關注度，也能不斷拓展創新邊界。如今，叮咚已經跑到了前列，在這場無限游戲中，它是孤獨者，更是引領者。”

編者按：本文轉載自微信公眾號：零售商業財經(ID：Retail-Finance)，作者：博雅