作者|大君   來源|消費界(ID：xiaofeijie316)

導讀：

雙匯靠著萬洪建的小作文出圈了。前兩位靠著這種方式出圈的，一個已經宣布退圈，另一個直接去踩縫紉機了。

先不說出圈是被動還是主動，雙匯的騷操作可不止這一個。在過去的一年中，父子反目、奪嫡宮斗、揭秘蛇吞象后遺癥、展望對手究竟有多強……雙匯很是給市場開了眼。

怪事連連，皆有緣由。

扶不上墻的半年報比較實誠，講出了背后原因——雙匯從營業收入到凈利潤正在全線下跌。

萬洪建對投資者也比較實誠，昨晚深夜曝料，從美國史密斯出口到中國的六分體（將整頭豬肉劈成六分），給雙匯造成的損失多達8億人民幣以上，并刀刀見血地指出，“如今，這些昂貴的凍肉正躺在雙匯的倉庫里，成為雙匯的巨大潛虧”；二是雙匯可能存在違規關聯交易，且事涉大股東利益輸送。

在豬周期下行的日子里，面對如此怪異又實誠的操作，市場當然要報之以歌，把雙匯的市值從2020年8月的2100億元，一路火花帶閃電地砸到今天的900億元左右。

被摁在地上摩擦的股價，很難證實，這還是A股曾經那個高質量白馬。

上個世紀90年代，雙匯靠著火腿腸一戰成名，此后憑借著一手結構調整、生鮮產能擴大、全國物流體系的建立，坐穩了肉制品市場的頭把交椅，投射到二級市場就是風光無限的小甜甜。

成為牛夫人的日子雖遲但到。

增長乏力下，當初被視為平抑國內豬周期明智之舉的史密斯菲爾德收購項目被指責為戰略跑偏，未來五年肉制品銷量要達到190萬噸的目標被評價為“純屬拍腦袋瓜拍出來的”，家族式管理的和諧畫面被撕碎后企業前景也被打上了問號。

作為成立60年之久的快消品龍頭，雙匯的境遇并非個例，榮光、狗血與遺憾相互交雜的劇本中濃縮著很多企業的故事。

一

火腿腸大戰

曾經的春都是火腿腸界的王，直到它遇到了同樣殺豬的雙匯。

1991年，蘇聯解體，國際局勢驟變下，雙匯通過向蘇聯出口凍肉，解決屠宰部門鮮肉產銷波動、剩余邊角料問題的外貿業務停頓。

琢磨著給誰吃不是吃，雙匯轉頭制成火腿腸，拋進國內市場。

在春都前期對市場的教育與產品供不應求的環境下，從1992年2月第一根火腿腸下生產線，到1993年底，雙匯已經躋身國內火腿腸市場前三強，嚴重威脅到春都老大哥的位置。

而后來者鄭榮、金鑼的加入，更是將競爭局勢推向白熱化。

世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠，如果有，那就再降。

奉行低價策略的金鑼，成功撬開市場。

彼時的金鑼尚不被春都放在眼里，真正促成春都加入價格戰的原因，是探子傳遞回來的一條內部消息：雙匯即將降質降價。

高端的獵手往往以獵物的形式出現。

在春都火速推出僅有10%含肉量的低價火腿腸時，藏了一手的雙匯卻是對高低端市場同時進攻。

既上架了高淀粉含量的低端產品，也推出了通過中溫殺菌保留豬肉本身香味的“王中王”系列，并邀請極有辨識度的葛優、馮鞏在中央電視臺做起了代言，走上對全國人民心智占領的路子。

和以往差別太大的口感，加之終端鋪貨用力過猛，春都迅速引發連鎖反應：先是被消費者開除了香腸籍，得名“面棍”，被拒絕購買；而后商家主動打折清庫存，不再與之合作。

表面來看，價格戰爭奪的是C端消費者，實際爭奪的是影響消費者決策的關鍵因素。

在火腿腸這門滿足即時性需求的生意上，產品的好壞決定了消費者有沒有購買的欲望，有限的渠道終端決定了消費者能否與品牌見面、完成購買，是影響用戶轉化最為關鍵的一環，也是價格戰的主要爭奪資源。

但消費者的態度同樣也會影響商家的判斷。

同時失去消費者與渠道終端的支持，無異于自殺。

1997年，曾有媒體到春都火腿腸的原產地洛陽調查，發現和春都同在一條街的小賣部竟然都不愿售賣春都牌火腿腸，并得到了“我們這里什么品牌的火腿腸都有，就是沒有春都火腿腸”的回答。

雙匯憑借著在傳統媒體時代信息稀缺下建立的的品牌優勢、便利稀缺下建立的渠道優勢，以及品質稀缺下建立的產品優勢，在送走了春都后，也把自己送上了火腿腸之王的寶座。

二

冷鮮肉迷局

火腿腸這項業務讓雙匯變得不一樣。

豬肉精細化分割后剩余的下腳料，搖身一變成為價格更高的火腿腸，可巧妙地提高企業的盈利能力。

另一方面，由于豬周期的存在，這種做法一定程度上可解決屠宰行業供需不平衡的問題，降低養殖戶的產銷難度，從而使企業獲得更低的采購成本。

但歸根結底，屠宰賺的是一份辛苦錢。由于行業進入門檻低、同質化水平高，且銷售渠道以農貿市場、下游的深加工企業為主，精細化分割后的豬肉并不能有效增強屠宰業務盈利能力。

這也導致屠宰起家的雙匯在90年代，80%以上的收入是由火腿腸帶來的。

時間進入千禧年，隨著城市化進程的加快，人民生活水平持續提高，消費領域品類拓寬、檔次提高的苗頭越來越旺。

飲食上也從吃得飽向吃得好過渡，諸如“綠色食品”、“生猛海鮮”成為搶手貨。

看準機會的雙匯從歐洲引進國內第一條冷鮮肉生產線，試圖以“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”的冷鮮肉模式，扭轉中國幾千年賣肉沒有品牌的歷史，讓公司從掙辛苦錢變為賺品牌溢價、規模化經營的錢。

冷鮮肉相對于中國傳統的現宰現殺的熱鮮肉而言，實現了冷卻分割后，鮮肉從包裝、運輸、貯藏到銷售全程保持在0-4°C條件下，抑制了微生物的生長繁殖，在保質期與安全性上更具優勢。

此外，在產銷不均衡下，屠宰公司普遍采用凍肉平衡供需，但凍肉價值較低，主要銷售給下游肉制品行業。

冷鮮肉由于未經深度冷凍，在口感和營養價值上則較凍肉更勝一籌。因此，在盈利能力也顯著高于凍肉。

由于冷鮮肉對冷鏈物流體系要求較高，2003年以來，雙匯相繼在黑龍江、北京、江西、廣東等地成立了19個省級公司，冷庫存儲量達到20多萬噸，大部分區域實現了朝發夕至。

然而準備工作做足了之后，雙匯的擴張并不如想象中的那般順暢。

2003年8月中旬，一輛滿載冷鮮肉的冷藏車剛剛抵達石家莊市雙匯直銷店，就被當地生豬屠宰辦人員及肉聯廠職工團團圍住。

雙方僵持了近10個小時，直到商務部出面協調，這批肉才被放行。

事后，根據雙匯集團商業公司總經理郭峰無的解釋，雙匯這次慘遭封殺的理由是，石家莊只準銷售當地肉聯廠的豬肉。

除卻石家莊，雙匯的冷鮮肉在天津、河北、湖南等幾個省份均遭遇了不同程度的封殺。

在2003年雙匯對全國20多個省市的77個地市調查中，只有5個市對雙匯冷鮮肉完全開放。8個月內，僅公開沒收、堵截雙匯冷鮮肉的事件就達到50多起。

為了禁止外地冷鮮肉進入，各地出臺的文件五花八門，還曾鬧出過重復檢疫、收費，檢疫時間過長、環節繁瑣導致豬肉變質的事件。

比如在長沙，雙匯冷鮮肉從河南出發運到目的地就需20多個小時，到達后要驅車至距市中心20公里的外來生豬交易市場再次接受檢疫。

檢疫時間還被安排在下午6點至晚上12點，并要接受對貨物車輛的集中檢疫。冷鮮肉的保質期一般在3天左右，經過此番折騰，剩余銷售時間不足2天。

各地之所以對雙匯冷鮮肉實施封鎖，原因十分樸素：其一，搶占當地市場；其二，售價過低。

雙匯在規模化效應下，冷鮮肉在長沙售價3元多/斤（2003年數據）仍然有的賺。

而長沙的生豬成本就要2元多/斤（2003年數據），為了參與競爭，當地企業只能壓低價格，導致陷入虧本經營狀態。

在這場熱鮮肉與冷鮮肉曠日持久的拉鋸戰中，后者實現了對前者市場份額的逐步蠶食。

2015年，全國冷鮮肉消費達到了近1100萬公噸，占豬肉總消費量的比例由2003年不足2％增至20％。

作為冷鮮肉變革的最大受益者，2003至2012年，雙匯屠宰業務收入從17億增長至154 億元，毛利率由6.08%上升至10.54%。

與國內其他屠宰企業相比，雙匯屠宰業務的毛利率和平均單價始終處于行業高位。

按照上述發展軌跡，雙匯冷鮮肉原該高歌猛進。但隨著國內生豬價格的一路飆升，豬肉消費疲軟，屠宰業經營壓力猛增。

2013年雙匯在并購美國史密斯菲爾德后，開始從美國大量進口凍肉，凍肉代替冷鮮肉進入零售終端。

雙匯在國內的屠宰工廠、冷鮮肉銷售網絡也因此遭受沖擊。曾紅極一時的冷鮮肉概念逐漸褪色。

三

變局中的雙匯

如今被雙匯視為未來競爭中威脅最大的對手，不是老冤家金鑼、雨潤，而是曾被自己看不到眼里的牧原股份。

2011年，央視在315特別行動《“健美豬”真相》的報道中指出，喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入濟源雙匯食品有限公司。

瘦肉精事件爆發后，市場恐慌情緒驟起，整個豬肉制品市場遭遇重創。

位于產業鏈上游生豬養殖的牧原專程找到雙匯，提出雙方進行產業鏈合作，但被一口拒絕。此時的雙匯，心中掛念的是大洋彼岸的史密斯菲爾德。

當時的史密斯菲爾德不僅是美國最大，也是全球規模最大的生豬生產商及豬肉產品供應商。

2013年9月，雙匯國際以71億美元收購了史密斯菲爾德，手筆之大直接打破中國企業在美收購規模記錄。

這場收購既有當時所處時間點，瘦肉精事件的影響，也有平抑國內豬周期波動、降低豬價上漲對業績產生負面影響，以及彌補短板，保證原料來源穩定，進一步完善公司發展模型的多重原因。

從結果來看，這次被稱為“蛇吞象”的跨國收購的確為雙匯帶來了正向促進。

2020年國內生豬價格大漲，肉制品業務本該因為成本提升，導致利潤減少。

但恰恰相反，這一年雙匯肉制品業務利潤不僅沒減，反而達到57.6億元，同比增長23.6%。

而造成這一矛盾現象的主要原因就是，來自于美國史密斯菲爾德公司的廉價豬肉，幫助雙匯大大降低了成本。但這一現象可能不會持續。

在今年國內豬肉價格下降的情況下，倘若真如萬洪建所說，雙匯年初高價從史密斯菲爾德進口的（豬肉）六分體高達10萬噸，那么雙匯接下來面對的將是價差帶來的暴擊。

另一方面，在雙匯和史密斯菲爾德你儂我儂的同時，牧原也沒閑著，甚至可以說進步神速。

在早期下血本打通自繁自養的模式后，牧原憑借領先同業的成本優勢，與極強的生產擴張能力，經營規模緊追史密斯菲爾德。

此外，豬源足夠多的牧原直指雙匯經營腹地，不僅向生豬屠宰板塊延伸，目前其建好的屠宰廠每天可屠宰生豬5000頭左右，放言將來要達到每年3000萬頭；

還向下游肉制品板塊延伸；并開辟大型商超、連鎖餐飲店和新零售等銷售渠道。雙匯與牧原正面開戰的日期正在進入倒計時。

如果說牧原還只是雙匯的隱藏對手，那么周黑鴨、絕味等看似八桿子打不著的中式肉類企業已經與雙匯開啟了正面硬剛模式。

2016年，面對在公司營收占大頭的高溫肉制品增速的放緩，雙匯提出“穩高溫、上低溫、中式產品工業化”的發展思路。

但從近些年數據來看，雙匯推出的培根等西式低溫產品與國內消費習慣并不完全契合，收入增速甚至不及高溫產品。

而在中式產品上，由于各地口味不一、區域化特點明顯，且市場早已被下游周黑鴨等地方性企業占據，雙匯推出的鹵豬蹄、鹵豬耳等鹵制品并無絕對優勢。

反倒是在注意力放的更少的高溫產品上，雙匯憑著老底子，又牽手流量明星楊紫推出的強調口味差異化的“辣嗎？辣火腿腸”，以及進軍家庭餐桌消費場景的快廚系列表現優異。

從營業收入到凈利潤全線下跌的雙匯，想要證明自己，還需要更為明確的增長途徑。

四

尾聲

兩個月前，萬洪建因CEO人選、新產品發展方向、企業增長目標，和自己的老子萬隆發生沖突后，撞玻璃墻柜泄憤，并因此被罷免董事職務。

上周，半年報發出后，萬隆次子萬宏偉成為雙匯發展副董事長，被踢出局的長子萬洪建復出，成為雙匯母公司萬洲國際的副主席。

權力之鐘再次敲響，巨船即將迎來新的掌舵者。但不管誰掌船，一條新的航道需要出現了。

參考資料：

[1]春都，那個曾經的“王”！

[2]獨家對話萬洪建：雙匯的改變取決于萬隆的認知和境界

[3]雙匯發展：封殺再封殺 冷鮮肉遭遇全國“寒流”

[4]產品與營銷加碼，肉制品龍頭再進一步

[5]食品飲料 雙匯發展（000895）：盈利能力不斷提升，各項業務積極求變

編者按：本文轉載自微信公眾號：消費界(ID：xiaofeijie316)，作者：大君