（圖片來源：攝圖網(wǎng)）

作者|西寅   來源|新眸(ID：xinmouls)

近兩年來，安踏體育風(fēng)頭正勁。

無論在二級市場表現(xiàn)還是產(chǎn)品本身都值得肯定，截至5月9日，安踏體育總市值已達(dá)3890億港元（約合502億美元），超過了阿迪達(dá)斯，擺脫萬年老三的地位，追趕的對象就只剩下耐克。

根據(jù)安踏3月份公布的2020年財報，安踏2020全年營收達(dá)到了355.1億元，同比增長4.7%。凈利潤為51.62億元，實現(xiàn)連續(xù)七年正增長，在鞋服品牌一水的業(yè)績下滑的普遍趨勢下，安踏還能保持如此趨勢，屬實不易。

安踏似乎并不滿足于此，近幾年在內(nèi)部也進(jìn)行了大刀闊斧的改革，收購亞瑪芬集團(tuán)，安踏主品牌實現(xiàn)渠道大換血，經(jīng)銷變直營，最近又傳出競標(biāo)阿迪達(dá)斯旗下的銳步品牌。問題是，在重大決策接踵而至的情況下，是否會讓安踏會陷入分身乏術(shù)的窘境？基于此，新眸將從以下三個角度剖析安踏的收購意向、財務(wù)狀況、品牌經(jīng)營方面：

· 如果被收購，銳步將在安踏集團(tuán)里扮演什么角色？

· 為何安踏主品牌發(fā)展力不從心？

· 渠道換血，經(jīng)銷換直營，暗含哪些隱憂？

01

安踏集團(tuán)又添新丁？

據(jù)路透社報道，阿迪達(dá)斯將于近日提交旗下品牌銳步（Reebok）的第一輪競標(biāo)，媒體曾猜測銳步的價值為10億美元左右，阿迪達(dá)斯預(yù)計將獲得安踏體育和李寧的報價。

需要注意的是，這并不是安踏第一次并購動作，自2009年以3.32億人民幣從百麗集團(tuán)收購FILA后，安踏就走上了買買買的道路。

2016年，安踏跟DESCENTE（迪桑特）建立合資公司；

2017年，安踏與KOLON（可隆）建立合資公司，收購SPRANDI（斯潘迪）和KINGKOW（小笑牛）；

2019年，安踏聯(lián)合相關(guān)財團(tuán)以46億歐元收購芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團(tuán)，大舉拿下旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等中高端等知名戶外運動品牌；

2021年，安踏或打算競標(biāo)銳步。

圖:安踏集團(tuán)品牌矩陣（來源安踏官網(wǎng)）

從成立到現(xiàn)在，安踏早已不再是福建晉江的品牌代工廠，安踏集團(tuán)旗下的sku定位橫跨低中高端，在功能分類方面，主打時尚休閑和專業(yè)運動的品牌也一應(yīng)俱全。

問題是，在如此細(xì)分的領(lǐng)域，銳步如被收購，怎么在集團(tuán)中找到合適定位，是面臨的首要問題。畢竟新品牌在被收購后，導(dǎo)致經(jīng)營不善的先例不勝枚舉，有很大一部分原因就是被收購品牌與主體品牌業(yè)務(wù)有著太多重疊，發(fā)生利益沖突。

阿迪達(dá)斯和銳步的關(guān)系就是如此。

2006年阿迪達(dá)斯用38億美元收購銳步，這筆交易被稱為“運動品牌史上最大的一筆收購”。不久之后銳步發(fā)展勢頭變緩，甚至一度急轉(zhuǎn)直下。問題就在于阿迪達(dá)斯與銳步的主體業(yè)務(wù)重合太多，為了避免品牌內(nèi)耗，銳步從原來的全線發(fā)展的綜合型運動品牌轉(zhuǎn)型為垂類運動品牌，砍掉其余運動產(chǎn)品線，將目光聚焦到“女性健身”市場。

這樣一來，銳步并不能在球鞋領(lǐng)域為安踏集團(tuán)添磚加瓦，無論是面向大眾市場還是高端市場，安踏早已給出“安踏”和“FILA”兩張王牌面向不同受眾，如果銳步強行擠進(jìn)來，無疑會分掉原有品牌的份額。

如果說安踏收購的目標(biāo)是看中銳步在健身領(lǐng)域的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，以求擴大自己的商業(yè)版圖，那么安踏不得不考慮市場環(huán)境因素，在國外銳步就因無法在健身領(lǐng)域搶奪安德瑪、Lululemon的份額而業(yè)績大幅下滑，競爭力方面已經(jīng)落人一截。

更何況，健身鞋服領(lǐng)域在我國還算小眾市場，賽道天花板太低，如何擴大銷路，也是安踏需要思考的問題。

安踏重要的合營公司AS Holding，在2020年度凈虧損約11.4億元，其他全面虧損5.54億元，全面虧損總額16.94億元。而公司旗下的薩洛蒙、始祖鳥、威爾勝等13個品牌，正是專注高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品。

圖：AS Holding虧損情況

就目前而言，針對小眾產(chǎn)品的亞瑪芬集團(tuán)都尚未實現(xiàn)盈利，若是收購銳步，安踏豈不是把燒錢的窟窿越捅越大？

02

主品牌力不從心

今年年初，安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠總結(jié)了安踏集團(tuán)的三條增長曲線：以安踏為代表，科技引領(lǐng)“大眾專業(yè)運動”定位的創(chuàng)新增長曲線；以FILA為代表，引領(lǐng)行業(yè)增長的高品質(zhì)高速度增長曲線；以迪桑特、可隆體育和AmerSports為代表，專注高端消費需求的高潛力增長曲線。

但事實上，安踏集團(tuán)的主品牌安踏已經(jīng)顯露出跟不上集團(tuán)發(fā)展的疲態(tài)。

繼2019年經(jīng)營溢利首次超過主品牌安踏后，F(xiàn)ILA在2020年度首次實現(xiàn)收益反超。根據(jù)2020年財報顯示，安踏品牌實現(xiàn)收益157.49億元，同比下滑9.7%；FILA品牌實現(xiàn)收益174.50億元，同比增長18.1%。安踏355.12億元總營收中，F(xiàn)ILA占比高達(dá)49.1%，而安踏主品牌則只占比44.3%。

從店鋪數(shù)量上看，安踏品牌店（包括安踏兒童店）在2018年、2019年和2020年分別有10057家、10516家和9922家，預(yù)計在2021年底，安踏品牌店縮減至9800—9900家；FILA品牌店（包括FILA KIDS和FILA FUSION獨立店）在2018年、2019年和2020年分別有1652家、1951家和2006家。FILA品牌店2021年底預(yù)計擴增至2050—2150家。

從總體的趨勢上看，安踏品牌走的是縮減門店方向，而FILA則是擴張門店方向。而且，縱然FILA面向中高端市場，定價高于安踏品牌，但是擁有門店數(shù)量絕對優(yōu)勢的安踏卻沒有超過FILA的收入，除去客單價的影響，安踏品牌的門店坪效也有待提高。

除了收益方面強差人意，安踏在品牌知名度、美譽度方面也不如行業(yè)其它競爭對手。

定位于大眾市場的安踏品牌，在發(fā)展初期幾乎保持著“千店一面”的裝修風(fēng)格，發(fā)展至今，在消費者心中始終是“low”、“土味”的代名詞。

最近一段時間，國潮之風(fēng)涌動，安踏并沒有像李寧、回力等國產(chǎn)品牌，借助國潮東風(fēng)，強調(diào)復(fù)古情懷，憑借“國貨之光”的名頭重回大眾視野，從而引起更多年輕人的共鳴。因此就市場反饋而言，安踏在百度搜索指數(shù)中要遠(yuǎn)低于李寧、耐克、阿迪達(dá)斯等其它品牌。

圖：安踏、李寧、阿迪達(dá)斯、耐克百度指數(shù)（來源：商業(yè)頭條）

安踏集團(tuán)內(nèi)部也意識到Z時代年輕人群的流失是安踏品牌的重要痛點，“升級”和“年輕化”是過去三年間安踏品牌一直強調(diào)的兩大前進(jìn)方向。

因此，在2020年初，安踏在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運動。如果說安踏以往是主打性價比的運動品牌，那么現(xiàn)在的安踏則以Z世代及新銳白領(lǐng)為核心消費人群，強調(diào)專業(yè)運動，極致價值。

然而在安踏主張的消費升級的背景下，新客群轉(zhuǎn)化尚未明朗，產(chǎn)品價格的提升不僅僅會使得市場份額下降，原來占據(jù)的低價市場還會被競品見縫插針，加之去年疫情影響，耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌在國內(nèi)外的庫存都出現(xiàn)了大量積壓，在中國市場主要以傾銷為主，兩大品牌意圖對價格區(qū)間的擴張，也進(jìn)一步擠壓了國產(chǎn)中低端品牌的生存空間。

安踏若是一味的品牌升級，提高價格，保不準(zhǔn)失去原來性比價名聲，反而得不償失。

03

渠道大換血

事實上，安踏一直是做空機構(gòu)狙擊對象。

2018年6月，沽空機構(gòu)GMT針對體育用品企業(yè)發(fā)布做空報告，認(rèn)為安踏的利潤率難以置信；

2019年5月，沽空機構(gòu)Blue Orca Capital口頭沽空安踏，質(zhì)疑其會計及企業(yè)治理水平；

同年9月，沽空機構(gòu)渾水Muddy Waters報告顯示，安踏暗中控制其大部分一級經(jīng)銷商，從而虛增銷售額、利潤率。

之前沽空報告對于安踏集團(tuán)的指控中，安踏早年的經(jīng)銷商體系一直被特意針對，渾水認(rèn)為，安踏控制的經(jīng)銷商為集團(tuán)貢獻(xiàn)了總營收的70%~80%，變相成為安踏的“附屬公司”而非僅僅是供銷關(guān)系，但是安踏在上市后的財報中沒有算上經(jīng)銷商的費用，因此財報自然顯得更加好看。

但是疫情到來，安踏的線下零售渠道被切換，門店賣不出貨，經(jīng)銷商的庫存嚴(yán)重擠壓，也給下游商家?guī)斫?jīng)營壓力，安踏在2020年年初，就啟動全員零售計劃，激活線上流量。經(jīng)銷轉(zhuǎn)直營模式的渠道換血，也讓沽空機構(gòu)失去指控的由頭。

其后安踏門店轉(zhuǎn)型計劃推進(jìn)，安踏原有的“批發(fā)分銷的零售模式”逐步向“直面消費者的直營零售模式”靠近，學(xué)習(xí)FILA的全直營模式，雖然可能讓企業(yè)的資本加重，但是可以準(zhǔn)確觸達(dá)客戶，掌控存貨動態(tài)與客戶需求，在人、貨、場的管理上實現(xiàn)高效快速統(tǒng)一。

轉(zhuǎn)型第一階段，安踏集團(tuán)斥資總金額約20億元，在包括長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江的11個地區(qū)終止與地區(qū)分銷商的合作，開展混合營運模式。此次涉及的分銷商門店達(dá)3500家，約占安踏現(xiàn)有品牌店總數(shù)的35%。

在這11個省市中，并沒有出現(xiàn)福建這種核心省份的經(jīng)銷商，發(fā)家于福建晉江的安踏集團(tuán)還是照顧著老經(jīng)銷商的利益，但是也存在后續(xù)收購經(jīng)銷商越加困難的問題。

但是，只有35%的門店轉(zhuǎn)型并沒有讓安踏的線上流量激活，就2020年財報來看，安踏的經(jīng)營溢利為44.49億元，同比下滑4.9%。經(jīng)營溢利是門店經(jīng)營好壞的風(fēng)向標(biāo)，數(shù)值不升反降，意味著集團(tuán)DTC轉(zhuǎn)型依舊不夠深入，安踏品牌門店大部分依舊保持著批發(fā)分銷模式，短時間內(nèi)沒有辦法將實現(xiàn)全國一盤棋的整體目標(biāo)。

同時由于安踏的DTC模式，收購經(jīng)銷商的同時，安踏需要將原本賣給經(jīng)銷商的庫存回收，2020年底安踏存貨增長近11億達(dá)到54.9億元，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也大幅提升35天至122天。庫存增加，安踏往后清庫存的壓力也隨之增加。

最后，回到開頭的提出的問題，安踏是否分身乏術(shù)了？

其實關(guān)于這個問題，還需要看安踏的現(xiàn)金流狀況，因為無論收購?fù)鈦砥放七€是自家品牌經(jīng)銷商，都是費錢的任務(wù)。一旦在收購的環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何差池，安踏的投資者很有可能會無情地離開。安踏18年剛剛宣布亞瑪芬集團(tuán)時，股價直接跌倒全年最低點29港幣。

安踏2020年度的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物達(dá)到153億人民幣，自由現(xiàn)金流入達(dá)到66億人民幣，如果收購銳步品牌，按10億美金的收購價，留給安踏收購剩下的經(jīng)銷商只有89億人民幣。

圖：安踏集團(tuán)現(xiàn)金流狀況 （來源：安踏官網(wǎng)）

但是，安踏所全面推進(jìn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是渠道層面的轉(zhuǎn)變，還涉及到的選品、物流、供應(yīng)鏈、和門店財務(wù)銷售IT化，每一部分都需要耗費大量財力和人力。如此一來，大量砸錢下去后果必然會導(dǎo)致安踏后續(xù)財報數(shù)據(jù)不好看，與此同時，安踏作為上市公司還時刻面臨商業(yè)利潤壓力，當(dāng)旗下其它品牌還沒有成長至獨立的一支增長曲線，僅僅靠著安踏和FILA利潤大量做收購文章，二級市場真的會理解安踏的“良苦用心”嗎？

編者按：本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號：新眸(ID：xinmouls)，作者：西寅