健力寶曾被稱為“中國魔水”，當年引領中國罐裝飲料的潮流，使得罐裝飲料稱為高端大氣上檔次的飲品。1984年創業初，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就增長到1650萬元，1986年就達到了1.3億元，要知道這個銷售數字可是在上世紀80年代。此后，健力寶一直是“民族飲料第一品牌”。

上世紀90年代，靠著拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量一騎絕塵。1994年的健力寶銷售超過18億元。1996年，健力寶的銷量達到了70萬噸，同年的百事可樂銷量只有50萬噸。1997年，38層高的廣州健力寶大廈落成，公司總部遷到廣州，當年集團的銷售額突破了50億元大關；同年4月，國家工商局評定第一批“中國馳名商標”，健力寶赫然在榜。

然而1997年公司總部的搬遷稱為健力寶的轉折點。當健力寶的梢售蒸蒸日上時，健力寶的創始人李經緯很想在多方面進行擴展，愿望是美好的，現實是殘酷的，健力寶卻因此陷入了泥潭。從2002年底到2004年初短短一年多時間里，健力寶連續收購西北化工、河南的寶豐酒業、華意電器、湖北雙環科技等企業后，健力寶的資金流出現危機，使得許多新品無法上市。盲目的擴張使得健力寶不斷地拖欠供應商貨款、經銷商貨物，陷入了一場榮譽和信任危機當中。此后健力寶經歷一系列變故，最終走向衰落。

當下加多寶與王老吉的競爭仍在繼續，關于紅罐王老吉的外觀設計權之爭尚未定音，廣藥與加多寶之間的渠道戰、營銷戰也非常熱鬧。王老吉會走上與健力寶類似的衰落之路嗎？

前瞻產業研究院發布的《2013-2017年中國金屬包裝容器制造行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，2011年，紅罐王老吉的銷售額已達到160億元，超越可口可樂成為了罐裝飲料銷售冠軍。雖然廣藥也推出了綠盒王老吉，搭上了加多寶暢銷的順風車，但每年500萬元的商標使用費已經無法滿足廣藥的需求了。2005年，廣藥集團原總經理李益民因為受賄入獄，廣藥集團據此認為李益民與鴻道集團簽署的協議屬于無效約定，要求收回王老吉品牌。最終，廣藥集團收回王老吉品牌，但加多寶的重新上市使得王老吉依然處于尷尬的境地。

王老吉時期的加多寶營銷團隊能力極強，這或許是大家的共識。當年的加多寶采取餐飲、常規、現代、特通四種營銷渠道打開市場：餐飲渠道從火鍋店、川湘菜館入手；常規渠道包括經銷商、批發商等；現代渠道包括大賣場、超市等；特通渠道則有夜店、酒吧等。加多寶通過分區域、分渠道的方式迅速覆蓋了終端店面，形成了完整的銷售網絡。由于對經銷商、批發商進貨采取返利模式，而不是傳統的進銷差價模式，因此一旦渠道商有亂操作行為，公司可以取消返利。

加多寶的營銷管理層曾說過：“我們可以做到一夜之間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟所有終端講同一句話。”加多寶對終端極強的掌控力意味著當王老吉更換名稱成為加多寶時，在渠道上的切換易如反掌。

此外，涼茶配方也是加多寶的一張牌。王老吉家族第五代女玄孫王健儀在加多寶的廣告中出現并表示，王老吉的祖傳涼茶配方由加多寶擁有。這意味著，雖然加多寶失去了商標使用權，但仍然保有王氏的獨家涼茶配方，配方的差異也使得加多寶能夠轉化一批熟悉當年王老吉口味的消費者。

鶴蚌相爭，漁翁得利，現在達利園旗下的和其正涼茶在營銷和渠道推廣上不惜成本，近兩年已經大舉侵蝕加多寶和王老吉的市場份額，對廣藥和加多寶而言都是不利因素。健力寶的衰落給健力寶的啟示是，作為地方國資企業，不要看見能者經營得當，就要全部占有，在市場經濟環境下，適當放權與激勵才能實現雙贏。TCL集團就是個很好的案例。TCL集團的前身是廣東惠州地方國企，李東生任總裁。1997年4月，惠州市政府與李東生簽署了為期5年的放權經營協議：TCL到1996年3億元資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%，增長部分獎勵給經營管理層。之后TCL每年的增長速度都超過10%，2001年科級以上干部都持有TCL股份申購權，用陽光的收入和陽光的工具實現了陽光的MBO。2003年1月30日，TCL集團在深交所上市，47歲的李東生個人身家就達到了12億元。