時勢造英雄。2010年，劃時代的大片阿凡達上映，IMAX版一票難求，很多用戶發現排隊買不到票，但在格瓦拉買得到。因為劉勇他們已經預測此片必火，事先讓影院為格瓦拉預留了一部分票。

那天，劉勇7點起來，身上揣著400張票直奔和平影都，去了才發現買票的人在影院周圍圍了三圈，以前劉勇都是在影院門口放個格瓦拉的易拉寶現場派票，“就當時那個瘋狂勁，人們要知道我身上有票，肯定把我摁倒，一搶而空”，于是緊急轉移到旁邊的永和豆漿，短信通知格瓦拉會員到店里拿票。“有些女孩還不信，當我是騙子。”

但不管怎樣，阿凡達一役后，格瓦拉火了。劉勇總結，這個事情格瓦拉做對在哪里?結論是用IT技術把生活的消費信息標準化和簡單化，提升了效率，比傳統方式優勢很大，比如以前也有會員和兌換卷，但一樣要到影院現場排隊換票，并不更加便捷。

本來，格瓦拉的用戶一年往往就看兩三部電影，獲得用戶有成本的，但通過看電影的方式和用戶的溝通頻率太低，服務很好，卻沒有東西賣給用戶。單個產品沒法支撐公司，但如果順著上面的思路，把格瓦拉定義為娛樂生活服務的一站式交易平臺，提供的是服務，特點是需要預定、有時間性，那么在格瓦拉能夠覆蓋范圍內用戶還有很多需求可以開發，電影之外的很多其他類別，比如運動場館、演出就都可以成為格瓦拉能夠提供的服務。

甚至不只是定座、選座，為什么不可以做定人的服務?好的運動教練、舞蹈教練不好找，如果有一個公正的第三方平臺，就能大大增加交易機會。而如果把他們都歸納為專業服務人士，那格瓦拉甚至可以去做月嫂，有人過生日為什么不能在格瓦拉上定個樂隊?

格瓦拉的商業模式里，涉及三種類型：場館、服務機構、專業人員，是立體式的服務平臺，“格瓦拉不是票務公司，不是票販子，而是打造一個公正客觀的第三方生活娛樂的服務平臺，讓用戶很輕松的判斷哪種服務好哪種不好，那些很好的專業人士就應該賺大錢”。

劉勇相信，格瓦拉提高了社會生活的效率，平衡了社會的供求關系，用互聯網的手段把社會成本降低了下來。

格瓦拉并不幻想在生活服務領域依靠單筆交易的高傭金存活，“我從不相信互聯網高毛利率，互聯網靠什么?靠IT工具的海量批發和散發，單個上面掙很少的錢，特別你是買進賣出這種模式，但是量大。”

“電影賺不了大錢，一共才170億市場，你賺大錢，影院、中影、華誼兄弟怎么想?但用戶很廣泛，你可以活下來，同時也可以儲備更多的用戶。我們的品類在增加，意味著我的運營成本在降低”

格瓦拉目前斷斷續續在實現盈利，劉勇認為，什么時候持續盈利取決于自己的革命理想有多大，想得大些，投入大些，盈利自然會晚些。

他想做的是一個賣服務的“小淘寶”，而且服務的類型可以延伸到社會的各個地方，“用戶在健身房跑了多少圈、消費了多少卡路里，這些數據可以開發出來給那么多的APP應用公司…… ”，想像無限。

劉勇也不是沒有想過失敗的風險，但他認為，格瓦拉的方向沒有問題，問題是市場里誰能跑在前頭，未來會不會有人用性價比更高的方式提供這類服務。生活服務領域終極目的是直銷，所以點評網未來必然會提供這種服務;阿里現在賣東西，生活服務它為什么不可以去賣?

對格瓦拉來說，未來是怎么生存下來，還能活得好但信心他是有的，格瓦拉服務的對象是城市生活的主力軍。劉勇對格瓦拉定的增長率是每年300%，三到五年，交易額增加到幾十億上百億。

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