除了運(yùn)氣之外，在正確的時(shí)間作出正確的決定也是美團(tuán)能夠走到今天的重要原因。2011年3月4日成立一周年的時(shí)候，美團(tuán)正式宣布過期可全額退款。這個(gè)在今天看來稀松平常的條件，在當(dāng)時(shí)曾引起行業(yè)的軒然大波。因?yàn)樵趫F(tuán)購行業(yè)起初，很大一部分利潤(rùn)正是來自這些沉淀資金，美團(tuán)選擇無疑是自斷財(cái)路。但最后的結(jié)果是以拉手為代表的各個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站紛紛采取跟隨策略，推出綠色退款通道。

在熬過了寒冬之后，美團(tuán)乘機(jī)吸納了那些收縮規(guī)模的團(tuán)購網(wǎng)站(主要指24券)的團(tuán)隊(duì)，迅速壯大了業(yè)務(wù)。一切似乎正朝著預(yù)先計(jì)算好的方向和方式發(fā)展：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過剩的資本推動(dòng)下通過大量資金來獲得速度時(shí)，美團(tuán)表現(xiàn)強(qiáng)勁但并不是最出色的，但當(dāng)資本開始收縮時(shí)，美團(tuán)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)便突然凸顯出來，自從坐上團(tuán)購行業(yè)頭把交易后，它便快速甩開追隨者。

在王興看來，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)九死一生的事情，多數(shù)創(chuàng)業(yè)會(huì)失?。?ldquo;所以創(chuàng)業(yè)的時(shí)候必須去做一個(gè)你真的相信的和熱愛的事情，就算失敗你也會(huì)覺得付出這個(gè)過程是值得的。”

O2O亂戰(zhàn)

去年年底，美團(tuán)網(wǎng)銷售副總裁楊俊通過微博放出了一條題為“美團(tuán)邁入20億時(shí)代”的消息，隨后美團(tuán)網(wǎng)商品團(tuán)購部總監(jiān)張智勇轉(zhuǎn)發(fā)微博并回復(fù)了一句“我的目標(biāo)是商品單單月破20億”。但這些乘機(jī)并不是王興的終極目標(biāo)，在更龐大的O2O市場(chǎng)與阿里巴巴、騰訊這些巨頭們掰掰手腕才是王興的夢(mèng)之所在。

只不過這一次，美團(tuán)還能再現(xiàn)千團(tuán)大戰(zhàn)中的奇跡嗎?

王興的O2O構(gòu)思由來已久，據(jù)負(fù)責(zé)美團(tuán)貓眼電影業(yè)務(wù)的徐悟透露，早在2011 年他入職時(shí)，王興就告訴他，團(tuán)購只是美團(tuán)的冰山一角，是美團(tuán)切入更加龐大的O2O 市場(chǎng)的切入點(diǎn)。

這或許是因?yàn)?011年時(shí)，美團(tuán)正試圖擺脫身上的團(tuán)購標(biāo)簽，同時(shí)也試圖擺脫Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家廣告營(yíng)銷平臺(tái)，瞄準(zhǔn)的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的傭金率非常高，通常超過40%。但王興將美團(tuán)定位于中間交易渠道，因此它必須既討好線下消費(fèi)者，又努力讓合作商家從每筆合作中賺到錢。這看起來和現(xiàn)在熱炒的O2O幾乎完全相同。

和其他的O2O模式不同，美團(tuán)采用了垂直領(lǐng)域分頭進(jìn)擊的策略。扮演排頭兵的是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目：電影票(2012 年電影貢獻(xiàn)了美團(tuán)接近30%的交易額)。這是因?yàn)楹筒惋嫹?wù)相比，電影業(yè)的信息化程度較高，而且產(chǎn)品極為標(biāo)準(zhǔn)。此外過高的電影票價(jià)，以及整體的供過于求，也為團(tuán)購業(yè)務(wù)留下了足夠空間。隨后貓眼電影成為了美團(tuán)深入垂直領(lǐng)域O2O的一個(gè)重點(diǎn)嘗試。之前美團(tuán)電影僅定位于電影票團(tuán)購環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在借助完全基于移動(dòng)端的貓眼電影，美團(tuán)將業(yè)務(wù)覆蓋到了電影營(yíng)銷、團(tuán)購、訂座、評(píng)價(jià)和交流的所有環(huán)節(jié)。

這讓王興看到了未來發(fā)展的契機(jī)，貓眼將成為其他垂直領(lǐng)域美團(tuán)進(jìn)擊的典范。不久前美團(tuán)上線了專注于餐飲外賣的業(yè)務(wù)，由他長(zhǎng)期的搭檔王慧文親自掛帥。在這項(xiàng)業(yè)務(wù)中，美團(tuán)將自己定位于信息和交易平臺(tái)，而將配送這樣的環(huán)節(jié)交給商家或第三方的專業(yè)配送公司負(fù)責(zé)。

在王興看來：“O2O的機(jī)會(huì)在于形成閉環(huán)，把以往置于線下的交易環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)移到線上;線上付款，線下消費(fèi)體驗(yàn)的O2O交易，是我們整個(gè)行業(yè)的核心。”但王興始終堅(jiān)持自己的初衷并未改變，即提供消費(fèi)者和商戶之間連接的紐帶。

但如此分領(lǐng)域進(jìn)入未必能夠趕上巨頭們瘋狂的腳步，O2O行業(yè)正是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一，美團(tuán)網(wǎng)面臨的對(duì)手也不再是幾億甚至十億級(jí)別的團(tuán)購網(wǎng)站，而是以BAT為代表的千億級(jí)企業(yè)。

不過在王興看來，在未來十年電子商務(wù)將比拼的主要是服務(wù)的戰(zhàn)場(chǎng)：“在過去的十年電子商務(wù)是圍繞著商品進(jìn)行的，而第二個(gè)十年則是服務(wù)的電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的十年，現(xiàn)在四年過去了，我們依然覺得這個(gè)判斷是非常正確的，在未來會(huì)有更多行業(yè)受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式的影響。”

連續(xù)創(chuàng)業(yè)秘訣

王興身上有著深刻的危機(jī)感，他以馬化騰曾經(jīng)說過的一句話來自省：“可能巨人倒下的時(shí)候身體還是溫暖的。”在他看來，在這個(gè)持續(xù)激烈變化的行業(yè)，美團(tuán)離破產(chǎn)始終只有幾個(gè)月的時(shí)間。

貫穿王興創(chuàng)業(yè)史的總共有三項(xiàng)秘訣：

一、幾乎所有的項(xiàng)目都來自美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的先驅(qū)者，王興和他的團(tuán)隊(duì)緊緊跟隨著美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。甚至在知乎上有人提問王興除了把國外的東西帶到國內(nèi)，還做了什么?王興倒是不太諱言這個(gè)問題，甚至表示在知乎上還看過這個(gè)帖子：“創(chuàng)業(yè)主要是看你給什么用戶提供什么服務(wù)，這才是最核心的價(jià)值。至于是不是原創(chuàng)，可能并不重要。”王興說泰康保險(xiǎn)創(chuàng)始人陳東升曾經(jīng)提過一個(gè)觀念，率先模仿也是創(chuàng)新，陳東升也是一個(gè)連環(huán)創(chuàng)業(yè)者：創(chuàng)業(yè)內(nèi)容分別為拍賣、宅急送包括最后的泰康人壽，在王興看來：“要承認(rèn)國外確實(shí)比我們要先進(jìn)，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域更是如此，確實(shí)是他們先發(fā)明了東西，然后碰到問題，再去解決用戶的需求。就像現(xiàn)在的汽車都是四個(gè)輪子一個(gè)方向盤，不是國外做四個(gè)輪子，在中國做五個(gè)才叫創(chuàng)新。”

二、王興從創(chuàng)業(yè)開始，核心團(tuán)隊(duì)幾乎不變，雖然偶有紛紛合合，但最終還是能夠走到一起。在王興看來：“創(chuàng)業(yè)本來是件蠻不容易的事情，最好的團(tuán)隊(duì)肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些觀點(diǎn)不會(huì)完全一致，要不然就完全重復(fù)了，但是能夠和諧的為一個(gè)目標(biāo)而努力。老祖宗說的君子合而不同，小人同而不合。”

三、吸取曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在多次創(chuàng)業(yè)失敗后，王興總是能在失敗的過程中學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并且加以改進(jìn)。比如現(xiàn)在的O2O項(xiàng)目，在曾經(jīng)的校內(nèi)做推廣時(shí)，王興的團(tuán)隊(duì)就曾經(jīng)做過類似的業(yè)務(wù)。

但目前這家中國最大的團(tuán)購網(wǎng)站對(duì)未來還有擔(dān)憂：比如地圖環(huán)節(jié)的缺失(或許阿里巴巴旗下的高德能夠彌補(bǔ)這一缺陷)以及移動(dòng)支付帶來的交易閉環(huán)(這也需要依靠阿里巴巴的支付寶錢包)。

更要引起關(guān)注的是，王興以及他旗下的美團(tuán)在未來還需要很多資金投入，要知道美團(tuán)離上一次融資(5000萬美元)已經(jīng)過去了兩年半的時(shí)間，彈藥庫里的彈藥還有多少讓人懷疑。